ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему: «Аналіз та проектування системи мотивації діяльності на підприємстві
(На прикладі ТОВ «П'ять зірок») »

ЗМІСТ
ВСТУП
1. СУЧАСНИЙ СТАН ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Історія створення, розвитку, організаційно-правова форма, цілі та види діяльності
1.2. Структура управління
1.3. Зовнішнє оточення і маркетинг в організації
2. ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ.
2.1. Динаміка основних економічних показників
2.2. Персонал та його використання
2.3. Аналіз основних і оборотних засобів організації
2.4. Оцінка фінансового стану
2.5. Аналіз прибутковості і рентабельності
3. ПРОБЛЕМИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
3.1. Теоретичні основи мотивації
3.2. Аналіз і виявлення основних проблем мотивації на підприємстві.
3.3. Розробка видів управлінських рішень щодо поліпшення системи мотивації
4. ВИБІР І ОБГРУНТУВАННЯ РІШЕННЯ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
4.1. Розрахунок потреби в ресурсах для реалізації пропонованих рішень і джерела їх формування
4.2. Аналіз переваг і недоліків пропонованих рішень
4.3. Вибір управлінського рішення та оцінка можливості підвищення мотивації персоналу
4.4. План реалізації проекту
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Актуальність обраної теми, обумовлена тим, що ефективність роботи будь-якої організації безпосередньо залежить від того, наскільки її співробітники зацікавлені в ефективній роботі. І чим більше можливостей для досягнення своїх особистих цілей вони отримують, працюючи на цілі компанії, тим вища віддача. Здавалося б, все просто - але розробка системи мотивації нерідко виявляється «рівнянням з багатьма невідомими», в якому треба врахувати не збігаються цілі й потреби різних співробітників, цілі організації, стратегію розвитку, наявні ресурси, кадрову політику керівництва і ще безліч різних аспектів.
Склад «мотиваційної суміші» визначається конкретною ситуацією, в якій функціонує організація. До ситуаційних змінних відносяться: вид системи управління (адміністративно-командна і т.д.), динаміка зовнішнього середовища, стратегія підприємства на ринку, вид організаційної культури, тип виробництва (масове, серійне і т.д.), вид продукції, що випускається (складна -проста), організаційна структура, кваліфікація персоналу і ін
Об'єкт дослідження: ТОВ «П'ять зірок», Клуб «Віко».
Клуб «Віко» - це підприємство, яке надає комплекс послуг у сфері розваг і отдуха.
Організація системи мотивації в даній сфері має свої особливості, які враховувалися при аналізі існуючої системи мотивації та розробці заходів щодо її поліпшення.
Мета дослідження: аналіз поточні ситуації на підприємстві та розробка системи мотивації, що відповідає сучасним потребам організації.
Виходячи з мети, визначено завдання роботи:
- Аналіз сучасного стану підприємства;
- Аналіз показників економічної та фінансової діяльності підприємства;
- Вивчення теоретичних основ мотивації і аналіз існуючої системи мотивації на підприємстві;
- Розробка системи мотивації, що відповідає сучасним потребам організації та націленої на поліпшення результатів діяльності персоналу, і організації в цілому.
Дипломна робота складається з вступу, чотирьох розділів, висновків.
У першому розділі робота представлена характеристика підприємства, історія його розвитку, цілі та види діяльності. Також у ній розглянута структура управління, зовнішнє оточення підприємства, і дана оцінка системи маркетингу.
У другому розділі проведено економічний аналіз діяльності підприємства. Виявлено основні проблеми економічної діяльності підприємства. Зроблено висновки за підсумками аналізу.
У третьому розділі розглянуті проблеми мотивації трудової діяльності. Проведено дослідження теоретичних і методологічних основ по заданій темі. Розглянуто стан системи мотивації на підприємстві, виявлено основні проблеми мотивації трудової діяльності на підприємстві.
Четверта глава - це практична розробка з досліджуваної проблематики. У ній дано оцінку можливих напрямів вдосконалення системи мотивації на підприємстві з урахуванням особливостей його діяльності. Дана оцінка ефективності впровадження запропонованих заходів.
У висновку представлені висновки за підсумками проведеного дослідження.
Дані, отримані в ході дослідження, можуть бути рекомендовані до застосування на підприємстві.

1. СУЧАСНИЙ СТАН ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Історія створення і розвитку, організаційно-правова форма, цілі та види діяльності
ТОВ «П'ять зірок» засновано загальними зборами засновників у грудні 2005 р .
Товариство з обмеженою відповідальністю «П'ять зірок» створено відповідно до глави IV ЦК РФ, ФЗ РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю» та іншими законодавчими актами РФ.
Товариство є комерційною організацією.
Товариство є юридичною особою і свою діяльність організує на підставі Статуту та діючого законодавства. Має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, круглу печатку із своїм найменуванням, штамп, бланки, фірмове найменування.
Товариство має відокремлене майно, що обліковуються на самостійному балансі, є його власником, і відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном.
Товариства засновано двома фізичними особами. Статутний капітал Товариства становить 217 630 крб. Статутний капітал внесений учасниками 50%.
Учасники не мають відокремлених прав на окремі об'єкти, що входять до складу майна Товариства, в тому числі і на об'єкти, внесені в якості внеску.
Місце знаходження: 426053, Росія, Удмуртська Республіка, м. Іжевськ, вул. Ворошилова, буд 93 / а.
Цілями діяльності Товариства є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку.
Товариство має цивільні права та громадянські обов'язки, необхідні для здійснення наступних видів діяльності:
- Діяльність ресторанів і кафе;
- Оптова, роздрібна і виїзна торгівля іншими товарами;
- Організація культурно-розважальних і масових заходів;
- Роздрібна торгівля продуктами харчування;
- Надання послуг населенню;
- Маркетингові послуги консультації, посередницькі послуги;
- І пр. не заборонені законодавством види діяльності.
На сьогоднішній день ТОВ «П'ять зірок» є організатором і власником Клубу «Віко». Характеристика діяльності Клубу «Віко» представлена нижче
Клуб «ВІКО» - це комплексний клубний стиль, діє за принципом «затишного дому», куди приходять в гості. Ідеальне місце для відпочинку.
До послуг клієнтів:
Ресторан. Інтер'єр ресторану на 45-50 місць виконаний в шотландському стилі - камін, поєднання каменя і дерева створюють відчуття затишку. У меню представлені кулінарні традиції усіх континентів в сучасній манері - красиво і презентабельно: страви французької, італійської, каталонської, японської, індійської, тайської, мексиканської, кавказької, російської і радянських кухонь. Також кухарі із задоволенням приготують страви за улюбленим рецептом клієнтів.
Гостей Клубу приємно здивує обсяг порцій, адже тут панує система європейських стандартів.
Винний льох «ВІКО» надає найширший вибір вин: від ординарних напоїв до ексклюзиву.
У будні з 12:00 до 17:00 пропонується денне меню. Вечорами - жива музика, яка не заважає розмові, свічки, камін, неповторна кухня.
Танцювальний зал. Особливою гордістю Клубу «ВІКО» є дансинг, оснащений за найвищим стандартам унікальної звукової та світлової апаратурою. У Клубі проходять концерти таких відомих музикантів і груп як: Микола Носков, Гарік Сукачов і «Недоторкані», Олександр Барикін, Григорій Лепс, «Пісняри», «Неділя», «Калинов Міст», «Bonеy-M».
Також в Клубі надають послуги з організації весільних торжеств, днів народження, корпоративних заходів, конференцій. Кожного разу оформлення залу змінюється відповідно нагоди, для цього у Клубу є всі технічні можливості.
Чіллаут. У затишній атмосфері на м'яких диванах, в приглушеному світлі гості Клубу можуть повечеряти в інтимній обстановці або покурити кальян. Тут немає місця суєті, тут тільки комфорт і спокій.
Також Клуб надає:
- Окремий кабінет, де гостям гарантована повна конфіденційність, а артисти тут виступлять тільки для гостей, потрібно тільки захотіти ...
- Кліматичний контроль і унікальна система кондиціонування і вентиляції, яка легко знаходить компроміс між курцями і некурцями клієнтами;
- Максимальна безпека і комфорт гостей (система реєстрації клієнтів, підпорядкована вимогам безпеки, гарантує повну конфіденційність).
1.2. Структура управління
Організаційна структура - це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Або іншими словами, це склад, кількість і підпорядкованість структурних підрозділів.
На багатьох підприємствах види діяльності та працівників групують відповідно до функцій, що виконуються в рамках фірми (виробництво, маркетинг, управління персоналом).
Організаційна структура, що представляє собою певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення поставлених цілей. У залежності від області діяльності фірми, характеру і складності виробництва продукції або надання послуг, розмірів підприємства спостерігається широка різноманітність організаційних структур.
Організаційна структура ТОВ «П'ять зірок» відноситься до лінійно-функціональним.
Лінійно-функціональна організація управління, широко використовувана в усьому світі, представляє собою варіант ієрархічного типу структури управління. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній з них формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання устаткування і площ. Роботу служб з ремонту обладнання оцінюють показниками часу простоїв і витрат на проведення ремонтних робіт і т. д. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат в цілому стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але так як в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимоги зовнішнього середовища. Становище ускладнюється втратою гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача Інформації, що не може не позначатися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто вищого ешелону управління.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників і т. д.
Схема організаційної структури ТОВ «П'ять зірок» представлена на рис. 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Бухгартер

Керуючий рестораном

Технік по санітарному режиму

Адміністратор залу

Бармен

Офіціант

Кухар 5 р.

Кухар 4 р.

Рис. 1. Організаційна структура ТОВ «П'ять зірок» (Клуб «Віко»).
Вищим органом управління Товариством є Загальні збори учасників. Воно складається з учасників або їх представників. До виключної компетенції Загальних зборів учасників належать:
- Визначення основних напрямків діяльності Товариства, затвердження його планів та звітів про їх виконання;
- Внесення змін та доповнень Статуту і Установчого договору, зміна розміру Статутного капіталу;
- Обрання та відкликання виконавчого органу та ревізійної комісії;
- Затвердження річних результатів діяльності Товариства, включаючи його відокремлені підрозділи, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків;
- Створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій, представництв та інших відокремлених підрозділів, затверджених положенням (статутом) про них;
- Винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб Товариства;
- Прийняття рішення про реорганізацію та ліквідацію Товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;
- Встановлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових внесків;
- Вирішення питання про придбання товариством, учасниками Товариства або третіми особами частки учасника;
- Вирішення питання про заставу учасників товариства належної йому частки (частини частки);
- Затвердження внутрішніх нормативних актів, що визначають порядок діяльності Товариства (Регламент Загальних зборів, Перелік конфіденційної інформації тощо);
- Прийняття рішень про розміщення Товариством облігацій та інших емісійних цінних паперів.
Із числа учасників Товариства обирається Голова та секретар Загальних зборів учасників, термін повноважень яких становить один рік.
Голова Загальних зборів учасників скликає засідання загальних зборів учасників або організовує проведення голосування методом опитування, головує на засіданні Загальних зборів, керує діяльністю Загальних зборів учасників.
Секретар Загальних зборів організує ведення протоколів засідань Загальних зборів учасників, які повинні відображати хід засідань і рішення, прийняті Загальними зборами. Протоколи засідань Загальних зборів підписуються Головою та секретарем Загальних зборів.
Виконавчим органом управління є директор, який здійснює поточне керівництво діяльністю товариства. Директор Товариства здійснює свою діяльність на основі принципу єдиноначальності.
Права і обов'язки, розмір оплати директора визначається контрактом, укладеним ним з Товариством. Контракт від імені Товариства підписується Головою Загальних зборів учасників.
Строк здійснення повноважень директора становить два роки.
Директор вирішує всі питання діяльності Товариства, крім тих, які входять у виняткову компетенцію загальних зборів учасників. Директор підзвітний зборам учасників і організує виконання його рішень. Він не має права приймати рішення, обов'язкові для учасників Товариства.

У додатку 12 зіставлені основні прояви персоналу, результати дії системи мотивації, важливі для підвищення ефективності праці, і способи, якими цього можна досягти.
Для безпосередніх працівників ресторану - офіціантів, барменів - на відміну від технічних співробітників, сам оклад не можна розглядати як мотиваційний фактор. Вони зацікавлені не тільки в отриманні чистого окладу, але також бонусів або премій. Тому існує завдання мотивувати персонал до активних продажів, результатом яких є прибуток ресторану, бару чи кафе.
Зупинимося докладніше на деяких стимулах.
Бонуси. Дуже поширений стимул. Основною перевагою бонусів є те, що сума виплати фіксована. Однак це гідність може обернутися недоліком, якщо система бонусів недостатньо опрацьована: співробітник розуміє, що навіть якщо він збільшить обсяг продажів у 3 рази (5 разів, 10 разів), розмір його винагороди не зміниться. Це призводить до того, що співробітник викладається рівно настільки, щоб отримати бонус, але не більше. Виходом з такої ситуації може бути розробка розгалуженої платіжної матриці бонусів (таблиця 20).
Матриця повинна бути побудована таким чином, щоб максимально можливий бонус був труднодостіжім.
Таблиця 20
Матриця бонусів для офіціантів

Показники	Рахунок
Сума рахунку, тис. крб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 і вище
Премія офіціанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Офіціант преміюється за кожне прийняте їм замовлення, що перевищує 1 тис. руб. відповідно до наведеної платіжною матрицею.
Мінімальний рівень, з якого починається виплата бонусів, крок за обсягом виручки та сума бонусу на кожному ступені розраховуються, виходячи із середньої і максимальної закупівлі, необхідної і можливої інтенсивності продажів новим клієнтам, бажаного розміру фонду оплати праці і т.п.
Відсоток. Основна перевага відсотка від виручки в якості стимулу полягає в тому, що офіціантові не ставиться межу в його заробіток, а значить і обсяг продажів, який офіціант здатний здійснити, обмежується головним чином його умінням і уявою.

Таблиця 21
Відсоток від продажів

Показники	Сума
Сума замовлень за місяць, тис. руб.	30	40	50	60	70	80 і вище
Відсоток від продажів,%.	1,5	3	4	5	7	10

У цілому відсоток, як основа розрахунку премії, надає різноманітні можливості для мотивування різних видів трудової поведінки торгового персоналу. Дуже часто відсоток використовується для розрахунку премії, що виділяється зміні.
Преміювання на підставі розрахунку дельти між середніми замовленнями клієнта. Інструмент, досить рідко використовується в якості стимулу. Дуже ефективний для мотивування офіціантів на більш активну роботу з постійними клієнтами і на підвищення рівня їх обслуговування. Може поєднуватися з депреміювання у разі негативної дельти. Як правило, розраховується за квартал.
Клуб «Віко» орієнтований на постійний професійний розвиток та вдосконалення персоналу, тому доцільно застосовувати премію за професіоналізм. Така премія може призначатися за результатами атестації працівників ресторану приділяється достатньо уваги. Як правило, оцінюється відповідність співробітника формальним вимогам, що пред'являються до його посади, наприклад, кількість залучених і потенційних клієнтів у роботі одночасно, рівень освіти, заповнення звітності, розмір середнього замовлення.
Оцінка відбувається відповідно до компетенції - групами взаємопов'язаних професійно важливих якостей. Тут перевіряється рівень розвитку цих якостей. У таблиці 18 представлений варіант платіжної матриці, що погоджує середній бал, набраний на атестації з відсотком надбавки за професіоналізм. Розрахунок балів проводиться таким чином. Для кожної посади створюється профіль компетенцій: набір необхідних компетенцій і ступінь їх вираженості, для того щоб зайняти посаду, а також максимальний необхідний рівень вираженості цих компетенцій. Потім обчислюється середній бал за профілем для кожного рівня.

Таблиця 22
Премія за професіоналізм

Співробітник	Премія				Середній бал, отриманий на ассессмент-центрі (атестація з 4-x бальною шкалою: від 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Офіціант	1,27	1,51	1,75	2
Кухар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Премія за вислугу років - також досить поширений спосіб мотивування співробітників. У прикладі (таблиця 22) преміювання побудовано таким чином, що в перші роки роботи співробітник швидко нарощує відсоток надбавки. Пов'язано це з тим, що в перші роки працівник приносить максимум нових ідей, він активно розвивається на новому місці. Разом з тим співробітник, який пропрацював менше 5 років на одному місці, ще не «обріс» неформальними зв'язками з колегами і досить легко міняє місце роботи у випадку більш вигідної пропозиції. Після 5 років роботи на одному місці людина менш схильний змінювати місце роботи, його вміння та навички тим сильніше пристосовуються під конкретне місце роботи, чим довше він на ньому працює. Такий співробітник багато сил, енергії і часу присвятив розвитку та процвітанню компанії, тому після 5 років роботи надбавка за вислугу знижує темп зростання, але досягає значного розміру.
Таблиця 23
Премія за вислугу років

Робота в ресторані, повних років	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка,%	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

На закінчення хотілося б ще раз наголосити, що при формуванні системи мотивації важливо розраховувати стимули наступним чином:
- Щоб вони спиралися на цілі підприємства та його стратегію;
- Щоб вони породжували в співробітниках саме ту поведінку, що від них очікується;
- Щоб вони були б зрозумілими, об'єктивними і прозорими;
- Щоб вони були б досяжними, але досяжними не без зусиль.
Тільки в разі дотримання всіх чотирьох критеріїв одночасно розроблена система мотивації буде працювати і принесе очікувану користь.

4. ВИБІР І ОБГРУНТУВАННЯ РІШЕННЯ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
4.1. Розрахунок потреби в ресурсах для реалізації пропонованих рішень і джерела їх формування
Удосконалення системи управління персоналом можна провести з застосування 3-х заходів:
- Розробка системи додаткових відпусток за вислугу років - працівникам пропрацювали 3 роки і більше у ТОВ «П'ять зірок»;
- Розробка програми професійного розвитку та додаткового навчання;
- Вдосконалення системи матеріального стимулювання.
Для впровадження пропонованих заходів необхідно оцінити потребу в ресурсах.
Система надання додаткових відпусток розраховується за наступною схемою:
- Працівникам пропрацювали на підприємстві 3 роки і більше надає 3 додаткових оплачуваних дня до основного щорічної відпустки.
За даними 2007 року з 20 працівників більше трьох років на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» опрацювало 8 чол. (3 чол. - Адміністративно-управлінські працівники, 2 офіціанта; 3 кухарі).
За даними 2007 року оплата відпустки адміністративно-управлінського персоналу склала:
- Директор - 12000 руб. (428,6 руб. / День)
- Бухгалтер - 8000 руб. (285,7 руб. / День)
- Керуючий рестораном - 9000 руб. (321,4 руб. / День)
- Офіціант - 3000 руб. (107,1 руб. / День)
- Кухар - 3500 руб. (125 руб. / День)
Сума додаткових витрат складе: 3803,4 руб.
Сума витрат за цією статтею незначно. При цьому очікується зниження плинності кадрів в середньому на 2%.
Програма професійного розвитку та додаткового навчання персоналу дозволить скоротити плинність кадрів, підвищити зацікавленість працівників у кінцевому результаті виробничої діяльності. Додаткове навчання персоналу пропонується фінансувати за рахунок коштів підприємства.
У витрати на навчання включаються витрати на проїзд до місця проведення заходу; оплата проживання, харчування та ін витрат з розрахунку 2 тис. на день.
Середній термін проведення курсів 10 днів.
Разом сума додаткових витрат складе 20 тис. руб. на 1 чол.
Таблиця 24
Приклад програми професійного розвитку та навчання персоналу

Захід	Призначення	Періодичність	Вартість, тис. руб.	Сума, тис. руб.
Семінар з управління персоналом	Директора	2 рази на рік	1,5	3,0
Тренінг для персоналу ресторану	АУП (3) Бармени (3) Офіціанти (7) Кухарі (5 чол.)	1 раз на рік	1,2	21,6
Атестація персоналу	Оперативний персонал (15)	1 раз на рік	0,5	8,0
Додаткові витрати (На проведення програм додаткового навчання персоналу) Семінар / тренінг	Директор АУП (3) Бармени (3) Офіціанти (7) Кухарі (5 чол.) Загальна к-ть:	2 рази на рік 1 раз на рік 1 раз на рік 1 раз на рік 1 раз на рік 20	20,0 / 1 чол	400,0
РАЗОМ				432,6

Тепер розглянемо можливість запровадження нової системи матеріального стимулювання.
Таблиця 25
Витрати на впровадження нової системи матеріального стимулювання праці

Захід	Виконавець	Сума, тис. руб.
Розробка системи матеріального стимулювання	Фахівець кадрового центру (консалтингової фірми)	15,0
Розробка та затвердження локальної документації по системі матеріального стимулювання	Бухгалтер	1,5 [1]
Модифікація АСОІ бухгалтера	Системо-технік (1С)	2,5
РАЗОМ		20,0

Впровадження нової системи матеріального стимулювання праці за оцінками експертів [2] в середньому підвищує продуктивність праці на 20%, що позитивно впливає на зростання виручки.
При цьому витрати на впровадження мінімальні.
За даними проведеного аналізу фінансового стану ТОВ «П'ять зірок» має власні кошти для реалізації запропонованих проектів (таблиця 26).
Таблиця 26
Стан джерел формування матеріальних запасів

Показник	2007
1. Власні оборотні кошти, тис. руб. ( )	5506,5
2. Функціонуючий капітал, тис. руб. ( )	5666,6

Підприємство має у своєму розпорядженні достатню суму власних оборотних коштів. На кінець 2007 р . сума склала 5506,5 тис. руб.
Таким чином, додаткового залучення капіталу не потрібно.
4.2. Аналіз переваг і недоліків пропонованих рішень
Застосування системи додаткових відпусток передбачає зниження плинності кадрів на 2%.
При цьому витрати на впровадження мінімальні.
Підвищення продуктивності праці прогнозується - 5%.
Таблиця 27
Оцінка ефективності впровадження системи додаткових відпусток

Показники	2007 р .	Прогноз	Зміна	Темп росту,%
Чисельність персоналу, чол.	20	20	---	100,0
Прийнято	8	6	-2	75,0
Звільнено	5	3	-2	60,0
Коефіцієнт плинності кадрів	0,20	0,18	-0,02	---
Витрати на додаткові відпустки	---	3,803	+3,803	+100,0
Витрати на пошук і підбір персоналу, тис. руб., Всього	52	32	-20	61,5
РАЗОМ ВИТРАТ	52	35,803	-16,197	68,85
Продуктивність праці, тис. руб.	2472,58	2596,209	+123,629	105,0
Виручка, тис. руб.	49521,6	51924,18	+2402,58	104,9
Додатковий дохід за рахунок зростання продуктивності праці, тис. руб.	---	2366,78	---	---
ЕКОНОМІЧНИЙ ЕФЕКТ, тис. руб.	---	2366,78	---	+4,78 (До суми виручки)

Сума витрат (з урахуванням витрат на оплату додаткових днів відпустки і витрат на підбір персоналу) складе 32 тис. руб. У порівнянні з 2007 роком очікується зниження витрат на 31,15%.
При цьому очікується зростання продуктивності праці на 5% або на 123,629 тис. руб. на 1 чол. Відповідно прогнозується зростання виручки на 2402,58 тис. руб. (4,8%).
Економічний ефект виражається у додатковому зростанні виручки на 2366,78 тис. руб. (Або на 4,78% по відношенню до виручки 2007 року).
За даними «Центру кадрових рішень« Вибір »м. Іжевськ, проведення кадрової роботи з використанням семінарів і тренінгових забезпечує зростання продуктивності праці мінімум на 15%, скорочення витрат на підбір персоналу на 50%. Також спостерігається зниження плинності кадрів на 50%.
Таким чином, ми можемо оцінити економічну ефективність даного заходу (таблиця 28).
Таблиця 28
Оцінка ефективності впровадження системи тренінгів, семінарів, курси

Показники	2007 р .	Прогноз	Зміна	Темп росту,%
Чисельність персоналу, чол.	20	20	---	100,0
Прийнято	8	2	-6	25,0
Звільнено	5	2	-3	40,0
Коефіцієнт плинності кадрів	0,20	0,10	-0,10	---
Витрати на проведення програми тренінгів, семінарів, курсів	---	432,6	+432,6	+100,0
Витрати на пошук і підбір персоналу, тис. руб., Всього	52	22	-30	42,3
РАЗОМ ВИТРАТ	52	454,6	402,6	874,2
Продуктивність праці, тис. руб.	2472,58	2843,467	370,887	115,0
Виручка, тис. руб.	49521,6	56869,34	+7347,74	114,8
Додатковий дохід за рахунок зростання продуктивності праці, тис. руб.	---	6945,14	---	---
ЕКОНОМІЧНИЙ ЕФЕКТ, тис. руб.	---	6945,14	---	+14,02 (До суми виручки)

За даними, наведеними в таблиці 28, можна зробити висновок про наступне: прогнозується скорочення звільнення працівників на 2 чол., За умови збереження чисельності буде прийнято 2 чол.
Витрати на пошук персоналу скоротяться на 42,3% ((5 тис. руб. * 2 чол.)) + 12 тис. руб.) = 22 тис. руб.
Витрати на проведення семінарів та тренінгів складуть у середньому 432,6 тис. руб.
Разом сума витрат - 454,6 тис. руб.
Припустимо зростання продуктивності праці - 15% - 370,887 тис. руб. Показник продуктивності складе - 2843,467 тис. руб. на 1-го працівника.
Відповідно зростання виручки складе 7347,74 тис. руб. (14,8%) і виручка становитиме - 56869,34 тис. крб. Таким чином, можна прогнозувати отримання додаткового доходу - 6945,14 тис. руб.
Економічний ефект буде дорівнює: додатковий дохід - мінус витрати на впровадження - 6945,14 тис. руб. (14,02% до виручки 2007 р .).
Можна зробити висновок про доцільність впровадження програми професійного розвитку персоналу та додаткового навчання.
Оцінимо економічну ефективність впровадження нової системи матеріального стимулювання працівників (таблиця 29).
За даними таблиці 29 ми бачимо, що зростання продуктивності праці очікується в сумі 494,516 тис. руб. на 1 працівника в рік. Відповідно зростання виручки прогнозується в сумі 9820,32 тис. руб.
Економічний ефект складе: 9800,32 тис. руб. (9820,32 - 20,0), 19,79% до рівня виручки 2007 р .

Таблиця 29
Оцінка ефективності впровадження нової системи матеріального стимулювання

Показники	2007 р .	Прогноз	Зміна	Темп росту,%
Витрати впровадження	---	20	+20	100,0
РАЗОМ ВИТРАТ	---	20	+20	100,0
Продуктивність праці, тис. руб.	2472,58	2967,096	+494,516	120,0
Виручка, тис. руб.	49521,6	59341,92	+9820,32	119,8
Додатковий дохід за рахунок зростання продуктивності праці, тис. руб.	---	9800,32	---	---
ЕКОНОМІЧНИЙ ЕФЕКТ, тис. руб.	---	9800,32	---	+19,79 (До суми виручки)

Таким чином, запропоноване захід по впровадженню нової системи мотивації праці економічно більш вигідна.
Побудуємо порівняльну таблицю достоїнств і недоліків запропонованих заходів (табл. 30).
Таблиця 30
Переваги і недоліки заходів щодо вдосконалення системи мотивації

Захід	Переваги	Недоліки
1. Впровадження системи додаткових відпусток	Зниження плинності кадрів Зростання продуктивності праці	Незначний вплив на виробничі показники діяльності персоналу (низький ріст продуктивності праці) Висока капіталомісткість по відношенню до очікуваного економічного ефекту
2. Впровадження системи тренінгів, семінарів, курси (професійного розвитку та додаткового навчання)	Зниження плинності кадрів Зростання продуктивності праці Підвищення професійного рівня працівників Підвищення якості обслуговування клієнтів	Незначний вплив на виробничі показники діяльності персоналу (низький ріст продуктивності праці) Висока капіталомісткість по відношенню до очікуваного економічного ефекту
3. Впровадження нової системи матеріального стимулювання	Зниження плинності кадрів Підвищення продуктивності праці Капіталомісткість незначна по відношенню до очікуваного економічного ефекту	Необхідність впровадження нової системи АСУ

4.3. Удосконалення системи управління персоналом та її мотивації
Після вибору напрямків необхідно провести оцінку альтернатив.
Однією з умов підвищення якості та ефективності управлінського рішення є забезпечення багатоваріантності рішень, тобто слід пропрацювати не менше трьох організаційно-технічних варіантів виконання однієї і тієї ж функції по досягненню мети.
Вибір управлінського рішення проводиться шляхом аналізу критеріїв і обмежень.
Критерій - це ознака, на підставі якого проводиться оцінка ефективності управлінських рішень, ступеня досягнення поставлених цілей, або дається характеристика досліджуваного об'єкта.
Пропоновані критерії повинні мати фізичний зміст, найбільш повно відображати досліджувані явища або об'єкти, бути простими і конкретними. Вони можуть включати технічні, економічні, соціальні характеристики (показники).
Для оцінки альтернативних рішень, були вибрані критерії, наведених у додатку 13.
Одним з найбільш важливих критеріїв відбору буде її зміна виручки.
Показник капіталомісткості необхідний для оцінки витрат на здійснення рішення і вибору найменш витратного з них, щоб не виникло необхідності залучення позикового капіталу.
Продуктивність праці є одним з основних показників оцінки персоналу і прямо впливає на розмір виторгу.
Для будь-якого комерційного підприємства метою є отримання прибутку, тому рішення будуть порівнюватися по рентабельності і зміни загального обсягу прибутку.
Критерії необхідно привести до порівнянної увазі при використанні вербально-цифрових шкал, за допомогою яких проводиться безрозмірна (бальна) оцінка факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Діапазон бальних оцінок повинен бути однаковий і мати однакову спрямованість (кращому умові - більший бал) для все обраних приватних критеріїв, а їх кількість дорівнює кількості оціночних шкал.
Розрахунок комплексного (інтегрального критерію) шляхом узагальнення окремих виробляється з використанням адитивної функції за формулою:

де

- Безрозмірна величина інтегрального критерію;

- Кількість приватних критеріїв;

- Безрозмірна (бальна) оцінка i-го приватного критерію;

- Значимість (вагомість) i-го приватного критерію, що показує відносну важливість i-го приватного критерію при обчисленні інтегрального критерію.
Значимість (вага) доцільно і найбільш просто визначати методом попарного порівняння. Для цього складається рівномірна матриця | | nij | |, i = j, у якої в графах (j) і рядках (i) записуються індекси всіх приватних критеріїв в однаковій послідовності. На перетині (ij) проставляються:
1) 2 бали, якщо значимість i-го рядка вище значущості j-ї графи;
2) 1 бал, якщо i-й рядок і j-я графа рівнозначні;
3) 0 балів, якщо значимість i-го рядка нижче значущості j-ї графи.
По кожному рядку визначається загальна кількість балів, а значимість i-го приватного критерію визначається за формулою:
Wi = Бi / Σ Бi,
де Бi - кількість балів, присвоєних приватному критерієм у i-му рядку.
Результат попарних порівнянь представимо в таблиці 31.
Таблиця 31
Матриця попарних порівнянь

Приватні критерії	Індекси приватних критеріїв					Бi	Wi
Приватні критерії	1	2	3	4	5	Бi	Wi
1	1	0	2	2	2	7	0,29
2	2	1	2	2	0	7	0,29
3	0	0	1	2	0	3	0,13
5	0	2	2	2	1	7	0,29
Всього						24	1,0

Для вирішення проблем системи управління персоналом ТОВ «П'ять зірок» рекомендуються такі заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом:
- Розробити програму професійного розвитку та додаткового навчання персоналу (тренінги, семінари, курси); атестації персоналу з розробленим графіком;
- Виділити кошти з фонду заробітної плати на проведення професійного навчання;
- Розробити системи матеріального стимулювання з метою підвищення зацікавленості працівників в одержанні найбільшого результату діяльності (ввести систему «плаваючих» окладів);
- Розробити і запровадити систему преміювання, закріпити систему в Положенні про преміювання.
Співпраця з кадровими центрами проводиться в рамках вдосконалення роботи з управління персоналом. Цілями співробітництва ставляться:
- Підвищення ефективності діяльності з управління персоналом;
- Підвищення кваліфікації та професійної грамотності працівників;
- Атестація персоналу.
Удосконалення системи управління персоналом можна провести з застосування 3-х заходів:
- Розробка системи додаткових відпусток за вислугу років - працівникам пропрацювали 3 роки і більше у ТОВ «П'ять зірок»;
- Розробка проекту професійного розвитку та додаткового навчання персоналу;
- Вдосконалення системи матеріального стимулювання.
У таблиці 32 представимо найбільш реальні альтернативи рішення позначені в ході роботи.
Таблиця 32
Характеристика альтернативних рішень

Альтернативні рішення	Орієнтовний термін отримання результату	Орієнтовна капіталомісткість
1	1 рік	Висока
2	1 рік	Висока
3	1 рік	Середня

Вибір найбільш раціонального рішення з переліку альтернативних здійснюється за допомогою вибору експертів з даної проблеми, складається матриця | | Pim | |, в рядках якої вказуються експерти, а в графах ранги. Кількість граф дорівнює кількості альтернатив; на перетині рядків (1) і граф (m) кожен експерт проставляє той номер альтернативи мз переліку (q), яка на його думку відповідає даному рангом (Р); кожна альтернатива в 1-му рядку може займати тільки один граф. По кожній q-й альтернативі розраховується сума рангів (ΣPq), відповідно до неї присвоюється місце (Mpq).
Таблиця 33
Ранжування альтернативних рішень

Експерти	Ранги
Експерти	1	2	3
1	2	1	3
2	1	2	3
3	1	2	3
4	2	1	3
5	2	3	1
6	1	2	3
Σ рангів	9	11	16

Сума рангів по першій альтернативі 9 - відповідно 3 місце, по другій альтернативі 11 - 2 місце, за третьою альтернативі 16 - 1 місце.
Визначається середній ранг (Rcp):
Rcp = 6 * (3 +1) / 2 = 12
Обчислюється сума квадрантів відхилень (Δ ² R):
ΔR = (9 -12) ² + (11-12) ² + (16-12) ² = 26
Визначається безпосередньо коефіцієнт конкордації:
Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36
Значення коефіцієнта свідчить про високий ступінь узгодженості думок експертів щодо визначення ступеня важливості альтернатив, в кінцевому підсумку зробили вплив на усунення проблеми.
По кожній q-й альтернативі розраховуються з використанням вербально-цифрових шкал приватні та комплексні критерії, і за величиною комплексного показника (Nq) прімвается місце (Mmq).
Наведемо розрахунок комплексного критерію з усіх представлених альтернатив. Для цього використовується метод експертних оцінок. Експертами виступають заст. директора з виробництва, економіст, маркетолог, головний бухгалтер, начальник цеху. Дані опитування представлені в таблицях 34, 35, 36.
Таблиця 34
Розподіл місць приватних критеріїв по першій альтернативі
(Система додаткових відпусток)

Експерт	Зміна виручки	Капіталомісткість	Продуктивність праці	Зміна прибутку
1	1	1	1	1
2	2	1	1	1
3	1	1	1	1
4	1	2	2	1
5	1	1	1	2
6	1	1	1	1
Разом	7	7	7	7

Комплексний показник для першої альтернативи:
N1 = (0,29 * 7) + (0,29 * 7) + (0,13 * 7) + (0,29 * 7) = 7

Таблиця 35
Розподіл місць приватних критеріїв по другій альтернативі
(Система професійного розвитку та додаткового навчання)

Експерт	Зміна виручки	Капіталомісткість	Продуктивність праці	Зміна прибутку
1	1	3	1	1
2	1	2	1	1
3	1	3	2	1
4	1	2	2	1
5	1	2	1	1
6	1	2	1	1
Разом	6	14	8	6

Комплексний показник для першої альтернативи:
N2 = (0,29 * 6) + (0,29 * 14) + (0,13 * 8) + (0,29 * 6) = 8,58
Таблиця 36
Розподіл місць приватних критеріїв по третій альтернативі
(Система матеріального стимулювання)

Експерт	Зміна виручки	Капіталомісткість	Продуктивність праці	Зміна прибутку
1	2	3	2	2
2	2	2	2	1
3	2	3	2	2
4	2	3	3	2
5	2	2	2	2
6	2	2	2	1
Разом	12	15	13	10

Комплексний показник для третьої альтернативи:
N3 = (0,29 * 12) + (0,29 * 15) + (0,13 * 13) + (0,29 * 10) = 12,42
Таким чином, прорахувавши комплексний показник для кожного альтернативного рішення, виділили найбільш перспективний на сьогоднішній день. Відповідно отриманим комплексними показниками визначилися місця. Перше місце зайняла альтернатива - вдосконалення системи матеріального стимулювання. Друге місце - співпраця з кадровими агентствами, третє - створення кадрової служби.
Шляхом порівняння максимальної кількості рангів і максимального значення комплексного показника визначилося рішення для подальшої розробки - впровадження нової системи матеріального заохочення.
4.4. План реалізації проекту
Відповідно до даних проведеного дослідження була обрана до впровадження нова система матеріального стимулювання. За даними представленим в табл. 29 очікуваний економічний ефект складе 9800,32 тис. руб.
За даними експертної оцінки даний захід також визнано найбільш перспективним, економічно вигідним і менш капіталомістким.
Впровадження системи матеріального стимулювання проводиться відповідно до графіка (табл. 37).
Однак на першому етапі необхідно здійснити ряд заходів, що поєднується в оперативний план роботи з персоналом (додаток 14).

Відповідно до плану була проведена робота з оцінки існуючої системи мотивації праці.

За даними аналізу існуючої системи мотивації праці ТОВ «П'ять зірок» виявлено такі проблеми:

Захід	Відповідальний виконавець	Термін реалізації
Аналіз системи мотивації праці	Керуючий рестораном	Травень 2008
Розробка програми вдосконалення системи мотивації праці	Керуючий рестораном	Червень 2008
Оцінка ефективності запропонованих заходів	Керуючий рестораном, Бухгалтер	Червень 2008
Розробка системи матеріального стимулювання	Керуючий рестораном, Бухгалтер	Липень 2008
Підготовка локальної документації	Бухгалтер	Червень-липень 2008
Модифікація АСОІ	Системо-технік (1С)	Липень 2008
Ознайомлення персоналу з новою мотивації праці	Керуючий рестораном	Липень-серпень 2008
Опробаций системи мотивації праці	Керуючий рестораном, Бухгалтер	Жовтень-грудень 2008

Впровадження нової системи матеріального стимулювання проходить в III кварталі 2008 р .
Під IV кварталі в ТОВ «П'ять зірок» планується опробаций запропонованої системи матеріального стимулювання. За підсумками роботи буде ухвалено рішення на його впровадженні.

ВИСНОВОК
Правильна система мотивації персоналу здатна визначати весь успіх або неуспіх діяльності компанії, адже в кінцевому підсумку тільки від зацікавленості ваших фахівців, їх свідомому і відповідальному ставленні до роботи залежить точність і своєчасність реалізації ваших планів і досягнення цілей. Застосування найсучасніших методик дозволяє робити ефективний вплив на діяльність кожного співробітника компанії і бути впевненим у його відданості загальним, корпоративного справі.
У рамках проведеного дослідження було проаналізовано сучасний стан ТОВ «П'ять зірок».
За аналізований період практично всі показники діяльності підприємства покращилися. ТОВ «П'ять зірок» нарощувало обсяги реалізації продукції. У 2006 р . в порівнянні з 2005 р . виручка збільшилася на 2579 тис. руб. або на 7,7%, в 2007 р . в порівнянні з 2006 р . - На 13296,6 тис. крб. (Тобто на 36,7%). Це пов'язано з розширенням ринку збуту послуг 9большім числом проведення корпоративних вечорів і подібних послуг), з налагодженням більш тісних і продуктивних зв'язків як зі старими партнерами, так і з залученням нових.
Витрати на 1 руб. виручки мають високий рівень. У 2005-2006 рр.. їх рівень склав 0,92 руб. на 1 руб. виручки, а в 2007 р . - 0,87 руб., Тобто спостерігається зниження рівня витрат на 0,05 руб. або 5,1%.
Поряд зі збільшенням реалізованої продукції і послуг, збільшувалася також їх собівартість. У 2006 р . в порівнянні з 2005 р собівартість зросла на 2476 тис. руб. або на 8,0%, а в 2007 р . в порівнянні з 2006 р . відповідно - на 9907,3 тис. руб. або на 29,7%. Темп зростання собівартості нижче темпу зростання виручки, що позитивно позначається на рівні прибутку і рентабельності підприємства.
У 2006 р . в порівнянні з 2005 р . сума прибутку від реалізації скоротилася на 55 тис. руб. (Тобто на 2,4%), що пов'язано з випереджаючим зростанням собівартості. У 2007 р . в порівнянні з 2006 р . прибуток від реалізації збільшився на 3018,3 тис. руб. або на 133,9%. Дане відхилення є позитивним показником.
Чистий прибуток у 2006 р . в порівнянні з 2005 р . скоротилася на 452,1 тис. руб., або на 24,4%, це пов'язано зі зростанням витрат, не включаються до собівартості. У 2007 р . в порівнянні з 2006 р . зросла на 2082,4 тис. руб., або на 148,4%.
Показники використання основних фондів і оборотного капіталу по виручці мають в цілому непогане значення. Більш докладно дані показники розглядаються в наступних розділах роботи.
Чисельність працівників збільшилася в 2006 р . на 1 чол. (5,9%), в 2007 р . на 2 чол. (11,1%). При цьому спостерігається зростання продуктивності праці в 2006 р . на 33,32 тис. руб. (1,7%), в 2007 р . на 463,13 тис. руб. (23%). Якщо в 2006 р . зростання чисельності був випереджаючим по відношенню до продуктивності праці, то в 2007 р . навпаки темп зростання продуктивності праці випереджає темп зростання чисельності працівників, що є показником розвитку діяльності підприємства і підвищенням ефективності використання персоналу.
Кадровий склад відносно молодий, має високий рівень освіти.
У 2005 р . зростання середньої заробітної плати по організації склав 19,2%. Найбільше зростання припадає на адміністративно-управлінський і оперативний персонал - 20%.
У 2006 р . зростання середньої заробітної плати по організації склав 27,8%. Найбільше зростання припадає на оперативний персонал - 31%, середня заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу зросла на 25%.
Сума ФОП у 2005 р . виросла на 26,2%, в 2006 р . на 42,1%.
Фінансовий стан підприємство оцінюється як умовно ліквідне, фінансово стійке, з високим рівнем ділової активності.
прибутковість (прибутковість) підприємства збільшилася.
Показники рентабельності зросли.
У 2006 р . показники рентабельності капіталу збільшуються в порівнянні з 2005 р . майже в 2 рази. Це позитивно характеризує роботу даного підприємства, тому що ТОВ «П'ять зірок» займається не тільки виробництвом і реалізацією власної продукції та товарів інших фірм, але і надає послуги населенню. Звідси, рентабельність мобільних засобів складає в 2006 р . 55,59% і збільшується 41,50%.
За аналізований період оборотність капіталу підприємства залишається приблизно на одному рівні, тоді як рентабельність (прибутковість) збільшується майже в два рази. Навіть невелике зниження оборотності мобільних коштів не вплинуло на зростання їхньої рентабельності.
Аналіз показників рентабельності реалізації та рентабельності продажів показує позитивний результат, обидва коефіцієнта знаходяться і збільшуються приблизно на одному рівні, проте є й відмінності. Рентабельність реалізації трохи більше рентабельності продажу, а це може означати, що на підприємстві 1 руб. витрат приносить більше прибутку, ніж 1 руб. продажів.
Таким чином, на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» у 2005-2007 рр.. за рахунок досягнутих фінансових результатів збільшується фінансовий потенціал підприємства, що характеризується його платоспроможністю, ліквідністю активів і його фінансовою стійкістю.

За даними аналізу існуючої системи управління персоналом ТОВ «Біла Ворона» виявлено такі проблеми:

- Функції управління персоналом не закріплені, тому необхідно їх закріпити за заст. директора і відобразити їх закріплення в посадовій інструкції;
- При підборі персоналу проводити комплексну оцінку (професійних і особистісних якостей), що дозволить скоротити плинність кадрів, а відповідно витрати на пошук, підбір персоналу;
- Не проводитись атестація адміністративно-управлінського персоналу, що не дозволяє виявити реальні навички та резерви розвитку управлінських працівників, отже, це ускладнює розробка програми розвитку кадрового резерву;
- Не виділяються кошти на навчання, підвищення кваліфікації персоналу, не проводиться робота з професійного розвитку працівників;
- Слабо розвинене стимулювання праці, тому що заробітна плата не залежить від трудового внеску працівника, відповідно у працівників немає стимулу для досягнення найбільших трудових результатів; система матеріального стимулювання не сприяє розвитку персоналу;
- Для стимулювання працівників не застосовується преміювання;
- І як наслідок зазначених проблем спостерігається висока плинність кадрів (20%).
Удосконалення системи управління персоналом можна провести з застосуванням 3-х заходів:
- Програма додаткових відпусток;
- Розробка програми професійного розвитку та додаткового навчання персоналу;
- Вдосконалення системи матеріального стимулювання.
Найбільш перспективним напрямком є вдосконалення системи матеріального заохочення.
У роботі запропонована система заохочення на прикладі працівників ресторану (офіціантів).
Оцінка запропонованих заходів дозволила зробити висновок про реальність їх впровадження.
Впровадження нової системи матеріально заохочення визнана найменш капіталомісткої і найбільш дієвою, з метою збільшення отримання праці, зростання виручки.
Впровадження системи матеріального заохочення економічно вигідно і є найбільш перспективним для вдосконалення системи мотивації ТОВ «П'ять зірок».

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Цивільний кодекс Російської Федерації / / Збірник законодавства Російської Федерації. М.: Закон, 2006.
2. Трудовий кодекс Російської Федерації / / Збірник законодавства Російської Федерації. М.: Закон, 2006.
3. Авдєєв О.В. Оплата праці на підприємствах. М.: Фінанси і статистика, 2003.
4. Аширов Д.А., Большаков С.В. Організаційне поведінку. М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права, 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Підручник. М.: Изд-во Банки і біржі, 2008.
6. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивація і стимулювання персоналу: основи побудови системи стимулювання / / Кадри підприємства. 2002. № 7-8.
8. Баранова Г.І. Моделі управління персоналом: Учеб. посібник. Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 2007.
9. Бєлкіна В., Бєлкіна М. Мотиви і стимули праці / / Соціальний захист. 2001. № 8. С. 43-45.
10. Бланк І.А. Управління торговим підприємством. М.: ТАНДЕМ; ЕКМОС, 1998.
11. Бурмістров О., Газенко Н. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / / Управління персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.
12. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для ек. спец. Вузів. - М.: Вища Школа, 2004.
13. Верхолазенко В. Система мотивації / / Консультант директора. 2005. № 4.
14. Волгін Н. А. Оплата праці: виробництво, соціальна сфера, державна служба (Аналіз, проблеми, рішення). М.: Іспит, 2003.
15. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивація в управлінській діяльності. Самара: УДЦ, 2000.
16. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персоналу організації: Навчальний метод, посібник. Самара: СГАУ, СВІТ, 2001.
17. Гутгард Р.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства / / Управління персоналом. 2002.
18. Гущина І. Трудова мотивація як чинник підвищення ефективності праці / / Суспільство і економіка. 2000. № 1.
19. Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / Проблеми теорії і практики управління. 2002. № 2. - С. 83-88.
20. Елін А. Мотивація в системі управління / / Служба кадрів. 2001. № 11 (листопад). С.9-11.
21. Як працює система мотивації / Сотникова Ірина Коппек Вероніка / / Мотивація і оплата праці. 2006. № 2.
22. Клімова Р.Н., Сорокіна М.В., Шакланова Р.І. Організація і стимулювання праці. Навчальний посібник. СПб.: Вид-во СПбТЕІ, 2006.
23. Комаров Е.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. 2002. № 1.
24. Котнекова Т.В. Нематеріальна мотивація працівників ресторанів / / Ресторани. 2006. № 4.
25. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. 3-тє вид., Испр. М.: Справа, 2002.
26. Методи немонетарною мотивації і підходи до неї / Бахарєв А. / / Мотивація і оплата праці. 2005. № 4.
27. Модель Портера-Лоулера /
28. Мотивація персоналу крок за кроком / Чиркова Руслана / / Мотивація і оплата праці. 2005. № 1.
29. Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: Підручник для студ. вищ. навч. закладів / М.: Видавничий центр «Академія», 2003.
30. Мусійчук С.В. Мотивація трудової діяльності: Навчальний посібник. Магнітогорськ, 2005.
31. Озернікова Т. Професіоналізм і трудова мотивація / / Служба кадрів. 2002. лютий.
32. Озернікова Т. Мотиваційний значення заробітної плати / / Служба кадрів. 2002. березень.
33. Окрепилов Д.К. Мотивація персоналу / / Ресторанні відомості. 2006. червень.
34. Організаційна психологія та управління. Хрестоматія. - М.: ИНФРА-М, 2008.
35. Організаційний супровід функції мотивації і стимулювання праці працівників / Беркович Т. / / Управління розвитком персоналу. 2007. № 2.
36. Оцінка ефективності системи мотивації в компанії / Михайлова Олена Могілевкіна Євген Іванова Юлія Юртайкин Євген / / Управління людським потенціалом. 2006. № 2.
37. Побудова системи мотивації в компанії / Рижкин Віра Чумакова Катерина / / Управління людським потенціалом. 2005. № 1.
38. Застосування піраміди ієрархії потреб Маслоу при проектуванні системи мотивації / Хлєбніков Д.В., hd@bkg.ru
39. Пустиннікова Ю. Система мотивації персоналу в ресторанах і кафе / / http://www.zhuk.net
40. Система мотивації в компанії: як оцінити ефективність / Котляренко Ольга / / Управління людським потенціалом. 2006. № 2.
41. Система мотивації персоналу на підприємстві / Лазарєв С. / / Мотивація і оплата праці. 2006. № 3.
42. Система преміювання, орієнтована на бізнес-цілі компанії / Бєлова Я. / / Мотивація і оплата праці. 2007. № 3.
43. Система управління задоволеністю та лояльністю персоналу / Чудакова Єлизавета / / Управління людським потенціалом. 2005. № 3.
44. Старобінський Е. Мотивація / / Консультант директора. 2002. № 12.
45. Слоненя А. Платити чи не платити? / / Служба кадрів. 2002. травень.
46. Сурков С.А. Побудова структури організації на основі системи мотивації. / / Кадри підприємства. 2002. № 10
47. Сурков С.А. Закономірності мотивації персоналу. / / Управління персоналом. 2002. № 7.
48. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Навчальний практ. посібник. 5-е вид. М.: Справа, 2003.
49. Травін В., Магура В. Авторитет і робоче поведінка / / Служба кадрів. 2002. липень.
50. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. М.: Банки і біржі: ЮНИТИ, 2003.
51. Управління персоналом організації: Навчальний посібник / В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. М.: Видавництво «Іспит», 2004.
52. Управління персоналом організації: Підручник / за ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2002.
53. Управління процесом мотивації. Практичне використання теорій мотивації / Соколова М. / / Мотивація і оплата праці. 2007. № 3.
54. Управління рестораном. / За редакцією З.П. Румянцевої. М.: Изд-во Економіка, 2004.
55. Хагеманн Г. Керівництво з мотивації. / М.: HIPPO, 2003.
56. Хлєбніков Д.В. Застосування піраміди ієрархії потреб Маслоу при проектуванні системи мотивації. / / Менеджмент сьогодні, № 3, 2002. / / Http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml
57. Ефективна система мотивації / Степанцова Є. / / Мотивація і оплата праці. 2006. № 3.
58. Якокка Л. Кар'єра менеджера. Мінськ, 1996.
59. Ямпoльcкaя Д., Зoніc М. Процесуальні теорії мотивації. Модель Портера-Лоулера. / / Http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/

Додаток 1
Агрегований Бухгалтерський баланс 2005-2007 (форма 1)

Показник	Код рядка	2005	2006	2007
АКТИВ
1 Необоротні активи
Основні засоби (01, 02, 03)	120	4608,8	5295,8	6114,7
Незавершене будівництво (07, 08)	130	632,2	444,4	469,9
Прибуткові вкладення	135
Довгострокові фін. вкладення	140	0,2	0,2
Відкладені податкові активи	145			20
РАЗОМ по розділу 1	190	5241,2	5740,4	6604,6
2 ОБОРОТНІ АКТИВИ
Запаси, в т.ч.	210	1684,7	2313,4	3168,2
сировину, матеріали та інші аналогічні цінності	211	598,8	763,1	1062,8
готова продукція	214	1067,9	1517,2	2032,8
витрати майбутніх періодів	216	18	33,1	72,6
ПДВ по придбаних цінностях	220	563,5	171,6	179,8
Дебіторська заборгованість (платежі протягом 12 міс. Після звітної дати)	240	590	1086,3	2117,7
в т. ч.: покупці та замовники	241	574,3	382,4	1899,9
Короткострокові фінансові вкладення	250	31,8	3,3	3,3
Грошові кошти	260	26,4	103,2	676,6
РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 2	290	2896,4	3677,8	6145,6
БАЛАНС	300	8137,6	9418,2	12750,2
ПАСИВ
3. Капітали і резерви
Статутний капітал	410	110	1130	1130
Собств. акції, викуплені в акціонерів	411
Додатковий капітал	420	615	605	605
Резервний капітал	430	623,4	623,4	623,4
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	470	5036,1	6430,9	9752,7
РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 3	490	6384,5	8789,3	12111,1
4 ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Долгосроч позики і кредити	510	11,3	9,7	4
Відкладені податкові зобов'язання	515			156,1
РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 4	590	11,3	9,7	160,1
5 КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Краткосроч позики і кредити	610	578	230	179,8
Кредиторська Заборго-ть	620	1163,5	389,2	298,7
в т ч постачальники та підрядники	621	842,7	109,7	143,5
Заборго-ть п / д персоналом організації	624	80,2	45,6	53,3
зад-ть п / д держ внебюдж фондами	625	65,9	29,3	43,7
зад-ть з податків і зборів	626	71	52,9	50,4
інші кредитори	628	103,7	151,7	7,8
Заборго-ть засновникам по виплаті доходів	630			0,5
РАЗОМ ПО ПОДІЛУ 5	690	1741,5	619,2	479
БАЛАНС	700	8137,3	9418,2	12750,2

Додаток 2
Зведений Звіт про прибутки та збитки 2005 - 2007 р . Р. (Форма 2)

показник		2005	2006	2007
найменування	Код рядка	2005	2006	2007
Виручка від продажу товарів, ...	010	33646	36225	49521,6
товарів	013	32063,7	34605,6	48288,1
робіт і послуг	014	1582,3	1619,4	1233,5
Собівартість проданих товарів, ...	020	30848,4	33324,4	43231,7
товарів	023	29345	31686	42059,9
робіт і послуг	024	1503,1	1538,4	1171,8
Валовий прибуток	029	2797,6	2900,6	6289,9
Комерційні витрати	030	45,9	5,1	115,7
Управлінські витрати	040	441,9	640,7	901,10
Прибуток (збиток) від продажу	050	2309,8	2254,8	5273,1
... ... ... ... Інші доходи і витрати Відсотки до отримання	060	5,3	14,4	5,9
Відсотки до сплати	070		162,6	168,1
Інші операційні доходи	090			6359,8
Інші операційні витрати	100	26,2		6268,9
Позареалізаційні доходи	120	164	276,9	716,1
Позареалізаційні витрати	130	60,9	556,3	1149,4
Прибуток до оподаткування	140	2392	1827,2	4768,5
Податок на прибуток	150	536,5	423,8	1283,8
Прибуток від звичайної діяльності	160	1855,5	1403,4	3484,7
Надзвичайні доходи	170			1,1
Чистий прибуток	190	1855,5	1403,4	3485,8

Додаток 3
АНКЕТА
Оцінка ступеня задоволеності персоналу організацією та умовами праці

№ питання	Питання
1	Чи задоволені Ви загалом і в цілому своїм життям
	- Так
	- Ні
	- Інше
2	Чи задоволені Ви в цілому своєю нинішньою роботою
	- Так
	- Ні
	- Інше
3	Оцінка впевненості в завтрашньому дні персоналу підприємства
	- Висока
	- Низька
	- Інше
4	Оцінка положення справ на підприємстві
	- Задовільний
	- Середнє
	- Незадовільний
5	Оцінка ставлення працівників організації до умов, в яких вони працюють
	- Висока
	- Низька
	- Інше
6	Чи задоволені Ви організацією праці на підприємстві
	- Так
	- Ні
	- Інше
7	Чи задоволені ви організацією відпочинку на підприємстві
	- Так
	- Ні
	- Інше
8	Чи задовольняє Вас нинішня продуктивність праці працівників
	- Так
	- Ні
	- Інше
9	Стан відносин між адміністрацією та працівниками
	- Так
	- Ні
	- Інше

Шкала оцінки результатів:
Ступінь задоволеності Індекс задоволеності
Висока 0,7 - 1,0
Середня 0,4 - 0,7
Низька 0,0 - 0,4

Додаток 4
АНКЕТА
Оцінка ступеня задоволеності персоналу системою матеріального стимулювання

№ питання
1	ФАКТОРИ ОЧІКУВАННЯ
1а	Чи очікуєте ви, що ваша успішна робота приведе до бажаного результату
	- Так
	- Ні
	- Інше
1б	Чи вважаєте ви, що отримані результати приведуть до очікуваних винагород за цей результат
	- Так
	- Ні
	- Інше
1в	Яку цінність представляє для вас одержуване винагороду
	- Високу
	- Низьку
	- Інше
2	ФАКТОРИ СПРАВЕДЛИВОСТІ
2а	Чи відомий вам розмір винагороди ваших колег, одержуваного за роботу, аналогічну тій, яку виконуєте ви
	- Так
	- Ні
	- Інше
2б	Ваша реакція на відомості про більш високу оплату праці за аналогічну роботу в підрозділі або ви іншому
	- Позитивна
	- Негативна
2в	Як ви оцінюєте ставлення до себе як до працівника з боку керівництва по одержуваному винагороді
	- Гарне
	- Задовільний
	- Інше (упереджене)
2г	Яка ваша комплексна оцінка одержуваної винагороди
	- Висока
	- Низька
	- Інше
3	ФАКТОРИ моделі Портера-Лоулера
3а	Чи вважаєте ви, що витрачені вами зусилля на виконання роботи високі
	- Так
	- Ні
	- Інше
3б	Чи вважаєте ви себе здібним працівником
	- Так
	- Ні
	- Інше
3в	Як ви оцінюєте свою роль в процесі колективної праці на вашому підприємстві
	- Висока
	- Низька
	- Інше
3г	Чи впевнені ви в тому, що отримується вами винагороду справедливо по відношенню до результатів вашої праці
	- Так
	- Ні
	- Інше

Шкала оцінки результатів:
Ступінь задоволеності Індекс задоволеності
Висока 0,7 - 1,0
Середня 0,4 - 0,7
Низька 0,0 - 0,4

Додаток 5
Формування структури трудової мотивації в організації

Інтегрована в особисту систему сукупність трудових мотивів одиничного працівника, стосовно до даної організації (ІЛСПО = СТМЕР)

Інтегрована в особисту систему сукупність трудових мотивів одиничного працівника (ІЛС = СТМЕР)

Особистість працівника

ОРГАНІЗАЦІЯ

Сукупність ІЛСПО = СТМЕР для всієї організації

Відбір мотивів

Активізація мотивів

Модифікація мотивів

Консервація мотивів

Ігнорування мотивів

Ранжування мотивів

Придушення мотивів

Сукупність активізованих мотивів до праці (АМТ)

Сукупність тимчасово нейтральних і потенційно активізується мотивів до праці
(ВНПАМТ)

Сукупність придушуються мотивів до праці (ПМТ)

Синергетичний ефект трудової мотивації (СЕТМ)

Мотиваційний потенціал організації (МПО)

Інтегрований мотив до праці в масштабі організації (ІМТО)

Структура трудової мотивації в організації (СТМО)

КОМПЛЕКСНЕ ДІЯ (КВ)

Сукупність трудових мотивів одиничного працівника СТМЕР)

СУСПІЛЬСТВО

Додаток 6

Вимоги до шеф-кухарю (кухар 5 р..)

Посада	Шеф-кухар
Підрозділ	Кухня
Головний обов'язок	Відповідальний за весь робочий процес на кухні
Посада співробітників, у яких знаходиться у підпорядкуванні	Керуючий рестораном
Ступінь відповідальності	а) персонал: весь персонал кухні; б) обладнання: всі меблі, кухонне обладнання та кухонне начиння
Прямі контакти	Керуючий рестораном, адміністратор залу, старший офіціант
Основні функції	Складання меню і приготування страв, включаючи організаційні питання: 1) реалізація меню за рецептами, передбаченим бюджетом; 2) купівля продуктів, кухонного інвентарю, обладнання; 3) контроль за порціями і витратою продуктів; 4) контроль за дотриманням бюджету; 5) управління змінами персоналу; 6) навчання нового персоналу; 7) контроль за чистотою посуду, столових приладів і приміщень; 8) дотримання правил техніки безпеки; 9) створення сприятливої робочої обстановки в колективі
Повноваження	Відсторонення будь-якого працівника кухні від роботи до того моменту, як керуючий або менеджер з'ясує обстановку, або його звільнення

Додаток 7
Вимоги до офіціанта

Посада	Офіціант
Підрозділ	Ресторан, бар
Головний обов'язок	Відповідальний за обслуговування клієнтів
Посада співробітників, у яких знаходиться у підпорядкуванні	Керуючий рестораном, адміністратор залу, шеф-кухар
Ступінь відповідальності	задоволення потреб клієнтів
Прямі контакти	Адміністратор залу, старший офіціант
Основні функції	- Вітає клієнта; - Повідомляє своє ім'я; - Посміхається, спілкуючись з клієнтами; - Приймає замовлення так, щоб у відвідувачів не склалося враження, що їм доводиться чекати; - Пропонує тільки те, що напевно сподобається клієнтам; - Вміє продати вина і аперитиви, десерти і дижестива; - Дотримується процедури замовлення; - Грамотно оформляє замовлення; - Спілкується з кухнею передбаченим чином; - Використовує відповідну для спілкування з клієнтами лексику; - Не жестикулює; - Відразу передає на кухню прийняте замовлення; - Забирає замовлення, як тільки він готовий; - Подає виключно гарячу (65 ° С) і холодну (10-15 ° С) їжу; ставить на стіл страви та прибирає посуд, підходячи до клієнта з правильної сторони; - Обслуговує столи в порядку приходу клієнтів; - Вміє запропонувати до напоїв закуски; - Перевіряє, чи задоволений клієнт, при подачі кожної страви; - Після гарячої страви прибирає стіл і приймає замовлення на десерт через 5 хвилин; - Пропонує діжестив тільки після чаю або кави; - Дякує клієнта за візит в ресторан і запрошує відвідати його знову: «Сподіваємося побачити Вас ще раз».
Повноваження	Офіціант має право звернутися до адміністрації ресторану у всіх випадках, коли він самостійно не може вжити заходів щодо вирішення скарг чи задовольнити прохання гостей.

Додаток 8
Стимули, які не потребують інвестицій з боку ресторану

Привітання з днем народження	Список іменинників на інформаційному стенді, «теплі» слова, привітання, подарунок від усіх співробітників («в складчину»). Важливо, щоб іменинника від імені всього ресторану вітав директор.
«Вітрина успіхів» або «дошка пошани»	Можна також вивішувати вирізки з газет, де позитивно відзначається робота співробітників ресторану. Також доцільно зачитувати відгуки клієнтів, як з книги скарг і пропозицій, так і з сайту готелю «Зірка». Особливо добре, якщо досягнення зв'язуються з цілями і планом компанії на поточний рік.
«Листок ганьби»	з іменами тих, хто допустив збої в роботі, грубо чи злісно порушував стандарти, прийняті в компанії. В останньому випадку можна вивішувати таблицю: «Ситуація - як зробив співробітник« Н. »- як слід було вчинити». Таким чином, «листок ганьби» дає формалізовану зворотний зв'язок і дозволяє іншим вчитися на чужих помилках. Імена та прізвища у «листку ганьби» краще шифрувати, щоб не завдати занадто сильний удар по самолюбству співробітника.
Вимпели та кубки краще працівникові	Ефективно, коли критерії присудження вимпелу або кубка об'єктивні, реальні і відомі всім.
«Легенди компанії»	Співробітники, що давно працюють в ресторані і внесли значний внесок у її становлення і розвиток, або які є «обличчям» ресторану.
Прописані критерії та етапи горизонтального і вертикального кар'єрного росту	Кар'єрна драбина, ланцюжок розрядів у рамках однієї посади. Призначення досвідченого співробітника наставником новачкові також може розглядатися як варіант кар'єрного зростання.

Додаток 9
Особистих якості сприяють кар'єрному зростанню

Найнеобхідніші з них
Перспективи інтелектуального зростання	вроджена якість, практично не піддається корекції. Важлива якість для керівника. Необхідно для прийняття індивідуальних нестандартних рішень.
Яскраво виражені лідерські якості	повинні виявлятися не в наполегливому бажанні всіма командувати, а в умінні бути поважним і авторитетним для всього колективу. Навколо таких людей повинні об'єднуватися інші, вони вміють заражати всіх загальною ідеєю, це згуртування сприяє загальному підйому трудових результатів.
Комунікативні здібності	вміння будувати рівні відносини, вільно і невимушено спілкуватися, бути приємним співрозмовником, мати підходи до різних людей. Ці відносини можуть носити як офіційний, так і особистісний характер.
Спокій, природна врівноваженість	частково це якість закладено в людині, але піддається розвитку та посиленню. Необхідну і важливу якість для потенційного керівника, особливо у сфері сервісу. Ніяка ситуація не повинна провокувати негідну поведінку керівника. Такі прояви, як поганий настрій, погане самопочуття, не повинні породжувати негідне ставлення до колег, відсутність самоконтролю. Потенційний керівник не повинен втрачати почуття контролю і здатність керувати будь-якою ситуацією.
Порядність і самокритичність	впливають на об'єктивність в оцінці, як підлеглих, так і колег. Ці якості важливі для керівників ресторанного бізнесу ще й тому, що ресторан - зосередження великих матеріальних цінностей та особистих можливостей для зловживань. Тому фахівцю по роботі з персоналом необхідно звертати особливу увагу на будь-який прояв нелояльності стосовно до ресторану або до його керівництва з боку передбачуваного кандидата.
Базові ділові якості претендента
Здатність до творчості	раніше зверталася увага на те, що концепція будь-якого ресторану передбачає створення свята і особливої атмосфери. Це досягається в першу чергу керівництвом ресторану. Якщо кандидат не може оригінально вирішити ту чи іншу проблему, воліючи діяти за готовим шаблоном, то він навряд чи буде успішним керівником.
Відповідальність	безумовно, що виробляється якість, але припускає наявність природного уважності, відсутність недбалості або свідомого погіршення результатів.
Високі професійні вміння, прагнення до професійного зростання	в ресторанному бізнесі постійно відбувається динаміка розвитку технологій, стандартів сервісу, широкий спектр питань для самовдосконалення, накопичення передових ідей.

Це тільки основні якості, необхідні для претендентів на керівні посади. Формуючи резерв, необхідно конкретизувати вимоги по кожній позиції - керуючого, менеджера, су-шефа, шеф-кухаря, завідуючого складом і т.д., тому що кожна посада передбачає певну ступінь розвитку цих якостей.

Додаток 10
Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються безадресно.
- Організація харчування за рахунок ресторану.
- Забезпечення працівників проїзними квитками.
- Надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям) - офіціанти, кухарі.
- Організація якісного медичного обслуговування (медична страховка).
- Надання абонементів у фітнес-центри.
- Поліпшення організаційно-технічних умов на робочих місцях. Сюди відносяться: модернізація основних засобів (комп'ютер, автомобіль тощо), вдосконалення умов праці (кондиціонування, опалення, освітлення, шумоізоляція і т.п., ергономіка робочого місця), поліпшення дизайну і інші естетичні аспекти (оформлення офісу, робочого місця, меблі).
- Організація навчання (як всередині, так і поза компанії).
- Корпоративні свята. День заснування організації, Новий рік, професійні та інші свята, які прийнято відзначати в компанії. Важливо, щоб окрім розважальної програми була передбачена і офіційна частина, присвячена успіхам компанії і співробітників. Розважальна частина принесе набагато більше користі, якщо буде включати елементи розвитку корпоративного духу.
- Надання деяким категоріям працівників (студентам, пенсіонерам, молодим матерям) права на «пільговий» робочий день. Скорочений робочий день, неповний робочий тиждень, ковзний або гнучкий графік.

Додаток 11
Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються адресно.

Надання безвідсоткової позики на поліпшення житлових умов, придбання товарів тривалого користування.	У даному випадку стимулом є не отримувана сума, а можливість взяти в борг у компанії з меншими бюрократичними зволіканнями і на більш вигідних для співробітника умовах, а також сам факт участі компанії в особистому житті працівника, турбота про нього.
Безоплатна матеріальна допомога	народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть
Навчання за рахунок ресторану.	100%-ва оплата навчання малоефективний - співробітник може недостатньо цінувати надану можливість, халатно ставитися до навчання. Оптимальним, є співвідношення: 70% - компанія, 30% - співробітник (природно, в тому випадку, коли компанія зацікавлена в проходженні співробітником цього навчання).
Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або самого відпочинку.
Оплата путівок працівникам та членам їх сімей на лікування, відпочинок, екскурсії, подорожі.
Допомога у влаштуванні дітей співробітників в табори відпочинку, навчальні заклади	дитсадки, школи
Надання службового автотранспорту.
Оплата мобільних телефонів, Інтернету, якщо співробітник користується особистим телефоном і домашнім Інтернетом в службових цілях.	Матеріальне стимулювання дає можливість отримувати більш широкий спектр в «зворотного зв'язку», реакції і стосовно співробітників до роботи.

Додаток 12

Результат	Стимули
Залучення нових клієнтів	Бонус (премія) за залучення нових клієнтів
	Платіжна матриця бонусів. В основу матриці може бути покладено кількість залучених за звітний період нових клієнтів або обсяг продажів новим клієнтам. У відповідності з різними рівнями досягнення критерію виплачується різний бонус
	Відсоток від продажів новим клієнтам
Залучення нових цільових клієнтів	Встановлення мінімально можливого обсягу замовлення
	Опис критеріїв цільових клієнтів. Невиплата премії за залучення клієнтів, які не відповідають цим критеріям
Утримання і "розробка" цільових клієнтів	Преміювання на підставі розрахунку (помісячного або поквартального) дельти між середніми замовленнями клієнта
	Преміювання за сплаченими рахунками, що перевищує рівень середньої по ресторану замовлення або середнього для даного клієнта
Збільшення обсягу продажів	Рекомендується поєднувати з встановленням рівня плану-мінімуму, невиконання якого тягне за собою санкції відносно менеджера по залу і офіціанта (аж до звільнення). Унровень плану-мініума повинен бути досить легко досяжним і одночасно забезпечувати ресторану необхідний рівень рентабельності
	Платіжна матриця бонусів за перевиконання плану продажів. У залежності від величини перевиконання плану визначається розмір бонусу
	Відсоток від обсягу перевиконання плану продажів
Просування окремих видів страв, напоїв	Відсоток від продажів даного виду страв, напоїв
	Відсоток від перевищення плану продажів по даному продукту
	Бонус
Підвищення професійного рівня	Система розрядів при нарахуванні окладу, тарифно-кваліфікаційна сітка
	Премія за професіоналізм, призначувана за результатами атестації
Виконання стандартів якісного обслуговування	Депреміювання за порушення стандартів якісного обслуговування. Має підкріплюватися програмою контрольних замовлень ("Таємничий покупець", mistery shopping) або іншими контрольними заходами щодо виявлення порушень, а також регулярним навчанням
Ефективне керівництво зміною	Премія за виконання зміною місячного, квартального, річного планів продажів
	Премія за дотримання квоти
Мотивування персоналу, який забезпечує процес продажів (офіціанти)	Управління по цілях
	Розподіл між співробітниками премії, що виділяється на зміну, а підставі розрахунку коефіцієнта трудової участі
Зниження плинності кадрів, заохочення лояльності "старих" співробітників	Премія за вислугу років

Додаток 13
Характеристика окремих критеріїв

Найменування приватних критеріїв	Спосіб вимірювання чи оцінки, вихідна інформація	Діапазон значень
1. Зміна виручки	Фактичні показники	Не нижче 5%
2. Капіталомісткість	Аналітичні (розрахункові показники)	Невисока
3. Продуктивність праці	Аналітичні (розрахункові показники)	Найбільший
4. Зміна прибутку	Аналітичні (розрахункові показники)	Більше 5%

Вербально-цифрова шкала за критерієм «Зміна виручки»

Найменування критерію	Кількість балів
Збільшення виручки на 1-5%	1
Збільшення виручки на 6-10%	2
Збільшення виручки на 11% і більше	3

Вербально-цифрова шкала за критерієм «Капіталомісткість»

Найменування критерію	Кількість балів
Середня капіталомісткість - капіталовкладення складають від 10 до 20% статутного капіталу	1
Низька капіталомісткість - капіталовкладення складають до 100% статутного капіталу	2
Дуже низька капіталомісткість, при якій більшість витрат припадає на собівартість, а капіталовкладення складають 10% статутного капіталу	3

Вербально-цифрова шкала за критерієм «Продуктивність праці»

Найменування критерію	Кількість балів
Нижче звітного періоду	1
На рівні звітного періоду	2
Вище звітного періоду	3

Вербально-цифрова шкала за критерієм «Зміна прибутку»

Найменування критерію	Кількість балів
Збільшення прибутку на 1-5%	1
Збільшення прибутку на 6-10%	2
Збільшення прибутку на 11% і більше	3

Додаток 14
План роботи з удосконалення управління персоналом

Збір інформації про персонал

Цілі підприємства

Спланувати навчання, підвищення кваліфікації

Спланувати використання персоналу

Спланувати резерв персоналу

Спланувати адаптацію персоналу

Чи достатньо персоналу для виконання завдань

Визначити потребу в персоналі

Реальність укомплектування потрібних кадрів

Визначити контроль

Запланувати витрати на персонал

Внести зміни в бізнес-план

План заходів
Для побудови мотиваційної схеми необхідно:
1. Визначити стадію корпоративного розвитку компанії (відділу).
2. Визначити місце ключових співробітників (посад) в компанії (відділ) і основні бізнес-процеси цього рівня.
3. Визначити перелік корпоративних цінностей рівня ключових співробітників компанії (відділу) та дії, в чому вони проявляються.
4. Визначити місце корпоративних цінностей в ефективному функціонуванні бізнес-процесів компанії (відділу).
5. Визначити перелік типових інструментів мотивування для кожної корпоративної цінності з точки зору «підтримують» і «напрямні» (норм, заходів).
6. Провести аналіз (тестування) цінностей кожного ключового співробітника, який бере участь у бізнес-процесах компанії (відділ).
7. Виділити основні збіжні і неспівпадаючі цінності працівника і компанії (відділу).
8. Скласти перелік типових і специфічних «підтримують» інструментів мотивування для співпадаючих (тобто не вимагають змін) цінностей співробітника.
9. Скласти перелік типових і специфічних «напрямних» інструментів мотивування для незбіжних (тобто вимагають змін) цінностей співробітника.
10. Узгодити з кожним ключовим співробітником п.8. і п.9. Закріпити «підтримують» інструменти як узгоджені норми. Закріпити «напрямні» інструменти як узгоджений план заходів.
11. Виконувати домовленості п.10.
Стратегія корпорації - це ділова концепція організації на задану стратегічну перспективу, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій, які здатні реалізувати дану концепцію і забезпечити організації конкурентні переваги в досягненні цілей.
Стратегія управління персоналом - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації, з метою забезпечення її стратегічного конкурентної переваги.
Стратегія використання та розвитку потенціалу персоналу, поряд з продуктово-маркетингової стратегією, є ключовою функціональної стратегією організації.
У переважній більшості конкретних бізнес-ситуацій - почати які-небудь не те що істотні, але навіть просто практично значущі стратегічні зміни можна - тільки - за допомогою людського фактора.
Створення та ефективне використання високоякісного потенціалу персоналу організації - це - на сучасному етапі - головний чинник досягнення бізнес-успіху, - а також - перемоги в конкурентній боротьбі, як в тактичній, так і в стратегічній перспективі.

Висновки

Підхід повинен бути:
Стадійним. При побудові мотиваційних систем необхідно враховувати життєвий цикл організації
Стратегічним. Побудова мотиваційних систем повинно бути розглянуто в аспекті стратегії управління людськими ресурсами, як функціональної складової стратегічного менеджменту.
Комплексним. При створенні мотиваційних програм необхідно використовувати весь арсенал методів мотивування.
Індивідуальним. Служби роботи з людськими ресурсами в побудові мотиваційних програм повинні враховувати індивідуальні особливості особистості в спробі пов'язати особисті мотиватора з корпоративними цінностями і стратегічними цілями організації

[1] Виплата премії за грамотне і своєчасне виконання завдання

[2] www.kadrovik.ru

Директор має право без довіреності здійснювати дії від імені Товариства: здійснювати оперативне керівництво діяльністю Товариства:
- Без довіреності діє від імені товариства, представляє його інтереси і робить угоди;
- Видає доручення на право представництва від імені товариства;
- Укладає трудові договори з працівниками, видає накази про призначення, переведення і звільнення працівників товариства, застосовує заходи заохочення і накладає дисциплінарні стягнення;
- Затверджує штат;
- Здійснює інші повноваження, закріплених у контракті з ним, і не віднесені Федеральним законом та Статутом до компетенції загальних зборів учасників товариства.
Своїми діями директор безпосередньо створює, змінює і припиняє цивільні права та обов'язки подається їм Товариства.
Учасники товариства можуть достроково звільнити директора від обов'язків за порушення фінансової дисципліни, що спричинило за собою фінансовий і матеріальний збиток, невиконання функціональних обов'язків, а також з інших підстав, визначених контрактом.
Директор повинен знати і вимагати виконання полагодженим всіх нормативно-правових актів, положень, інструкцій, встановлених і юридично обгрунтованих на підприємстві.
Клуб «Віко» - підприємство громадського харчування, що здійснює діяльність різних видів: торгівлю оптом і в роздріб, виробничу діяльність. На чолі стоїть директор та керуючий рестораном.
Керуючий рестораном контролює роботу ресторану, постачання, кухню і виробництво.
Він зобов'язаний знати і вимагати, порядок оформлення всіх документів, порядок одержання, обліку, зберігання і використання грошових сум; стандарти обслуговування, прийняті в корпорації; контролювати і постійно поліпшувати якість продукції, брати участь у розробці меню.
Організація фінансової діяльності та обліку покладено на бухгалтера.
До функцій бухгалтера належать:
- Здійснення контролю за збереженням власності;
- Контроль за правильним витрачанням коштів і матеріальних цінностей;
- Достовірна і раціональна організація бухгалтерського обліку, що відповідає вимогам оперативних правил ведення обліку;
- Впровадження передових форм і методів бухгалтерського обліку на основі широкого застосування обчислювальної техніки;
- Складання балансів і бухгалтерської звітності;
- Своєчасне нарахування і своєчасне перерахування коштів амортизаційного фонду на фінансування витрат по капітальних вкладеннях і капітального ремонту;
- Здійснення контролю за своєчасним проведенням інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей і розрахунків, а також ревізій;
- Складання бухгалтерської звітності на основі достовірних документів та відповідних бухгалтерських записів, своєчасне подання її відповідним органам;
- Застосування затверджених у встановленому порядку типових уніфікованих форм первинної документації, ладі дотримання порядку оформлення цієї документації;
- Забезпечення суворого дотримання касової і розрахункової дисципліни, правильне витрачання отриманих у банках коштів за призначенням, дотримання порядку виписки чеків і зберігання чекових книжок і т.д.
При ведення бухгалтерського обліку керується власною обліковою політикою.
1.3. Зовнішнє оточення і маркетинг в організації
Зовнішнє середовище неоднорідна і диференційована за силою, періодичністю, характеру впливу на підприємство.
Зовнішнє середовище - це сукупність суб'єктів і сил, що знаходяться за межами підприємства і надають будь-який вплив на його стан.
Існують різні підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. Найчастіше в сучасній літературі зовнішнє середовище організацій розглядається як дворівнева система, що складається з мікро-(середовища безпосереднього оточення) і макросередовища (середовища непрямого оточення), кожна з яких включає певні фактори, або субсреди. Але необхідно пам'ятати, що непряме вплив не менш реально.
Макрооточення створює загальні умови, в яких діє підприємство, визначаючи для нього та інших підприємств межі допустимого і неприпустимого. Подібно до того як атмосфера по-різному діє на людей, так і макрооточення в різній мірі впливає на підприємства в залежності від рівня їх «здоров'я».
Макрооточення по відношенню до підприємства виступає:
- Як причина і умова обмеження (або можливості розширення) діяльності;
- Як передумова, що викликає необхідність змін на підприємстві.
Склад макрооточення, характеристика його складових та їх вплив на організацію наводяться нижче.
Соціальна складова являє собою комплекс соціальних явищ і процесів. Вона характеризується чисельністю і структурним складом населення, рівнем освіти, стилем життя, звичками, традиціями, трудовою етикою, готовністю людей терпіти нестатки, пов'язані з проведеними реформами, і т.п.
Економічна складова визначається рівнем і особливостями ринкового механізму. Вивчаються багато її боку і, в першу чергу, рівень економічного розвитку, бюджет країни і його виконання, доступність ресурсів, доходи населення, рівень безробіття, рівень оподаткування, інфляція, відсоткові ставки, продуктивність праці, величина заробітної плати і т.д.
Правова складова встановлює права, відповідальність та обов'язки підприємств, що визначають правила ділових взаємовідносин, відношення підприємства із суспільством, обмеження на окремі види діяльності, права споживачів продукції, порядок реєстрації підприємства, його санації та ін Вивчення правової складової повинно складатися у вивченні як змісту правових актів , так і існуючої практики їх дотримання.
Політична складова представлена органами державної влади і конкуруючими партіями і групами.
При всіх відмінностях пристрої держава і ринок знаходяться у складних взаєминах, що залежать від пануючої системи поглядів на суспільну організацію, особливостей етапу розвитку країни, лідерів, що визначають політику, та ін
Технологічна складова представлена факторами науково-технічного прогресу в галузі виробництва, матеріалів і продуктів. Ряд цих факторів створюються всередині фірм, але в значно більшому ступені - поза ними, у наукових організаціях, науково-технічних центрах і т.п.
До середи безпосереднього оточення відносять ту частину зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретне і безпосереднє взаємодія.
У центрі уваги перебувають споживачі, конкуренти, постачальники. У разі необхідності вивчають також організацію торгівлі, діяльність посередників. Крім цього об'єктом вивчення є місце розташування підприємства на ринку серед конкурентів.
Якщо говорити про Іжевському ринку розважальних послуг, то основними конкурентами є:
- Ресторан: ресторан «Вавілон», ресторан «Кама», ресторан-кафе «Позімь», ресторан «Віко», ресторан «Ведмідь»
- Dansinq: нічний клуб «Вавилон-Диско», розважальний комплекс «Іскра», дискотека «Light Zone», дискотека «Гранд», розважальний комплекс «Голлівуд», дискотека «Віко».
Для одного міста, і тим більше підприємства це досить високий рівень конкуренції. Тому створення маркетингової служби на підприємстві просто необхідно. Конкуренція була і залишається формою взаємного суперництва, саме завдяки їй забезпечується енергійний рух вперед.
Розглянемо основні переваги та недоліки в діяльності конкурентів (табл. 1).
За даними аналізу конкурентних перевазі Клуб «Віко» може скласти конкуренцію за всіма параметрами. Проте дана ситуація хитка, оскільки ситуація на ринку розважальних послуг динамічно розвивається і потребує постійної готовності до змін.
Таблиця 1

Конкурентні переваги	Учасники ринку
Ресторан	«Вавілон»	«Кама»		«Позімь»		«Ведмідь»		«Віко»
Якість продукції	+	+		+		+		+
Асортимент	-	+		+		-		+
Ціни	-	+		-		-		+
Якість обслуговування	-	-		+		-		+
Інтер'єр	+	-		+		+		+
Імідж	+	-		-		+		+
Дансинг	Вавилон Диско	«Іскра»	LZ		Гранд		Голлівуд		Віко
Режим роботи	+	+	-		-		-		+
Якість обслуговування	-	+	+		+		-		+
Інтер'єр	+	+	-		+		+		+
Ціни	-	-	-		-		-		+
Імідж	+	+	+		+		+		+

Основні постачальники ТОВ «П'ять зірок» діляться по видах продукції, що поставляється.
Таблиця 2
Основні постачальники

Вид продукції	Постачальники
Вино-горілчані вироби	ТОВ «Бахус», ТОВ ТД «Русь-Імпорт», ТОВ ТК «Ліканте»
Сигарети	ТОВ «Олімп», ІП Колотова С.Є.
Пиво	ІП Соловйов С.М., ІП Анікін Ю.П.
Копченості / ковбаси	ІП Федін Н.М.
Пепсі / соки / води	ТОВ «Пепсіко-Холдинг», ІП Шатаєва С.В., ТОВ «Грінтаун-Урал», ТОВ «Афаліна»
Соуси / майонез / спеції	ТОВ «Мережа», ТОВ «Компанія Потро-продукт», ТОВ «Магія аромату»
Сири	ТОВ «Арістей»
Заморожені овочі / ягоди	ТОВ «Вектор», ІП Галлутдінов І.І.
Свіжі овочі / фрукти	ТОВ «Агропродукт»
М'ясо	ТОВ «Атлантика, ІП Бузанов О.А., ТОВ« Іжпродсервіс », ТОВ« РІОЗРЗ »

За визначенням основоположника теорії маркетингу американського вченого Ф. Котлера маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну.
Процес обміну вимагає роботи: це пошук покупців, виявлення їх потреби, проектування відповідних товарів, просування їх на ринок, складування, перевезення, ціноутворення, організація сервісу, рекламування.
Роль маркетингу в економіці - підвищення її торгово-операційної ефективності. На сучасному етапі маркетинг розуміється як вираз орієнтованого на ринок управлінського стилю мислення, здатного не тільки реагувати на розвиток ринкової обстановки, але і самому змінювати параметри навколишнього середовища, забезпечуючи вихід на ринок, розширення ринку, забезпечення безпеки ринку.
Маркетинг вимагає управління. Під управлінням маркетингом розуміють аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення і підтримання обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких як одержання прибутку, зростання обсягів збуту, збільшення частки ринку. Завдання управління маркетингом полягає у впливі на рівень, час і характер попиту таким чином, щоб це допомагало організації в досягненні поставлених перед нею цілей, тобто управління маркетингом - це управління попитом. Зберігати своє коло споживачів і набувати нових перетворюється на головну потребу ринкової діяльності.
Цілі маркетингу: максимально високе споживання, досягнення максимальної споживчої задоволеності, надання максимально широкого вибору, максимальне підвищення якості життя.
Керуючі маркетингу - це посадові особи фірми, що займаються дослідженням маркетингової ситуації, перетворенням у життя намічених планів і здійснюють контрольні функції. Сюди відносяться керуючі по збуту і співробітники служби збуту, керівні працівники служби реклами і стимулювання збуту, дослідники маркетингу, керівники по товарах і фахівці з проблем ціноутворення.
В даний час на ТОВ «П'ять зірок» відсутній відділ маркетингу та реклами, безпосередньо рекламою займається директор, що не входить до його основні обов'язки. Цей факт є недоліком функціонування підприємства, тому що в сучасному світі конкурентна боротьба на ринках збуту товарів і послуг, стає все більш жорсткою.
У цілому, ТОВ «П'ять зірок» проводить досить пасивну рекламну політику. Наприклад, випускаються іміджеві ролики на телебаченні «ДТРК-Удмуртія», на радіо «Авторадіо» і «Адам», на вулицях час від часу розташовуються рекламні щити, реклама в пресі. Такий пробіл в маркетинговій компанії відшкодовує тільки якість надаваних послуг. У 2006 р . загальна сума комерційних витрат досить низька - 115,7 тис. рублів на рік, що становить 0,23% від суми виручки. Це пояснюється застосуванням в основному політики знижок і відсутністю цілеспрямованої рекламної роботи.
У 2007 р ., На поточний момент кошти, що виділяються на рекламу, значно збільшилися. Для реклами дискотеки ведеться цілеспрямована реклама на «Авторадіо». На підприємствах, з яким співпрацює ТОВ «П'ять зірок», в якості заохочення поширюються безкоштовні квитки на дискотеку «Вавілон», в певний час відвідувачі можуть прийти на дискотеку безкоштовно. Дані заходи значно збільшують популярність дискотеки в місті, серед молоді міста дискотека користується популярністю за рахунок спеціально підібраного для даної вікової групи репертуару. За рахунок реклами дискотеки впізнаваність торгової марки ресторану серед населення міста Іжевська значно зросла.
Надалі, для збільшення числа клієнтів необхідна розробка єдиної маркетингової стратегії і рекламної компанії. Це дозволить господарським ланкам отримати стратегічне обгрунтування своїх дій, тобто з'ясувати та оцінити перспективи своєї роботи на певний і тривалий період.

2. ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Динаміка основних економічних показників
Для аналізу динаміки економічних показників роботи ТОВ «П'ять зірок», скористаємося даними, які наведені у таблиці 3.
Як бачимо з наведених даних, за аналізований період практично всі показники діяльності підприємства покращилися. ТОВ «П'ять зірок» нарощувало обсяги реалізації продукції.
У 2006 р . в порівнянні з 2005 р . виручка збільшилася на 2579 тис. руб. або на 7,7%, в 2007 р . в порівнянні з 2006 р . - На 13296,6 тис. крб. (Тобто на 36,7%). Це пов'язано з розширенням ринку збуту послуг 9большім числом проведення корпоративних вечорів і подібних послуг), з налагодженням більш тісних і продуктивних зв'язків як зі старими партнерами, так і з залученням нових.
Витрати на 1 руб. виручки мають високий рівень. У 2005-2006 рр.. їх рівень склав 0,92 руб. на 1 руб. виручки, а в 2007 р . - 0,87 руб., Тобто спостерігається зниження рівня витрат на 0,05 руб. або 5,1%.
Поряд зі збільшенням реалізованої продукції і послуг, збільшувалася також їх собівартість. У 2006 р . в порівнянні з 2005 р собівартість зросла на 2476 тис. руб. або на 8,0%, а в 2007 р . в порівнянні з 2006 р . відповідно - на 9907,3 тис. руб. або на 29,7%. Темп зростання собівартості нижче темпу зростання виручки, що позитивно позначається на рівні прибутку і рентабельності підприємства.

Таблиця 3
Основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ «П'ять зірок» за 2005-2007 рр.
(Тис. крб.)

Показники	Од. ізм.	Сума			Темп росту,%		Відхилення в сумі (+/-)
Показники	Од. ізм.	2005	2006	2007	2006 до 2005	2007 до 2006	2006 до 2005	2007 до 2006
1. Виручка від реалізації товарів і послуг (без ПДВ)	тис. руб.	33646	36225	49521,6	107,7	136,7	+2579	+13296,6
2.Себестоімость реалізованої продукції та послуг	тис. руб.	30848,4	33324,4	43231,7	108,0	129,7	+2476	+9907,3
3. Витрати на 1 руб. виручки	%	91,7	92,0	87,3	100,3	94,9	+0,03	-4,7
4. Прибуток / збиток від реалізації	тис. руб.	2309,8	2254,8	5273,1	97,6	233,9	-55	+3018,3
5. Рентабельність продажів	%	6,9	6,2	10,7	---	---	-0,7	+4,5
6. Чистий прибуток	тис. руб.	1855,5	1403,4	3485,8	75,6	248,4	-452,1	+2082,4
7. Рентабельність діяльності	%	5,5	3,9	7,0	---	---	-1,6	+3,1
8. Середня вартість основних фондів	тис. руб.	3956,8	4952,3	5705,3	125,2	115,2	+995,5	+753,0
9. Фондовіддача	%	8,5	7,21	8,68	84,8	120,4	-1,29	+1,47
10. Фондомісткість	%	0,12	0,14	0,12	116,7	85,7	+0,02	-0,02
11. Середня вартість оборотних активів	тис. руб.	2304,6	3287,1	4911,7	142,6	149,4	+982,5	+1624,6
12. Віддача оборотних коштів	%	14,6	11,02	10,08	75,5	91,5	-3,58	-0,94
13. Середньорічна чисельність працівників	чол.	17	18	20	105,9	111,1	+1	+2
14. Продуктивність праці	тис. руб. / Чол.	1979,18	2012,5	2475,63	101,7	123,0	+33,32	+463,13

У 2006 р . в порівнянні з 2005 р . сума прибутку від реалізації скоротилася на 55 тис. руб. (Тобто на 2,4%), що пов'язано з випереджаючим зростанням собівартості. У 2007 р . в порівнянні з 2006 р . прибуток від реалізації збільшився на 3018,3 тис. руб. або на 133,9%. Дане відхилення є позитивним показником.
Чистий прибуток у 2006 р . в порівнянні з 2005 р . скоротилася на 452,1 тис. руб., або на 24,4%, це пов'язано зі зростанням витрат, не включаються до собівартості. У 2007 р . в порівнянні з 2006 р . зросла на 2082,4 тис. руб., або на 148,4%.
Показники використання основних фондів і оборотного капіталу по виручці мають в цілому непогане значення. Більш докладно дані показники розглядаються в наступних розділах роботи.
Чисельність працівників збільшилася в 2006 р . на 1 чол. (5,9%), в 2007 р . на 2 чол. (11,1%). При цьому спостерігається зростання продуктивності праці в 2006 р . на 33,32 тис. руб. (1,7%), в 2007 р . на 463,13 тис. руб. (23%). Якщо в 2006 р . зростання чисельності був випереджаючим по відношенню до продуктивності праці, то в 2007 р . навпаки темп зростання продуктивності праці випереджає темп зростання чисельності працівників, що є показником розвитку діяльності підприємства і підвищенням ефективності використання персоналу.
2.2. Персонал та його використання
Управління чисельністю і складом працівників є найбільш відповідальним ланкою в загальній системі функцій управління персоналом торгового підприємства. Склад даної фірми: директор, заст. директора, головний бухгалтер, товарознавці, завідувачі відділів.
Основною метою управління персоналом є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю торгового підприємства, та забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільшою мірою повинна бути ув'язана із загальною стратегією торгового менеджменту, тому що сформований на підприємстві трудовий потенціал і буде забезпечувати здійснення всіх стратегічних цілей і напрямів його діяльності.
Формування персоналу фірми передбачає здійснення комплексу заходів з відбору необхідних працівників на ринку праці, їх підготовці, а також щодо підвищення кваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується заміна вибувають працівників.
При вирішенні завдань управління рухом персоналу особлива увага приділяється запобіганню його плинності. Запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їх трудової мотивації.
Загалом на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» працює 20 чоловік. З них 3 чоловік представляють адміністративно управлінський апарат, на чолі з директором підприємства (табл. 4).
Допоміжна служба комплексу має у своєму складі 2 осіб, в неї входять наступні категорії працівників: техніки по санітарному режиму. Дана служба є невід'ємною частиною підприємства і служить для підтримки ефективної роботи при вирішенні господарських та інших завдань комплексу.
Таблиця 4
Динаміка і структура персоналу ТОВ «П'ять зірок»

Персонал по категоріях	2005		2006			2007
Персонал по категоріях	Чол.	Ув,%	Чол.	(+/-)	Ув,%	Чол.	(+/-)	Ув,%
Всього, в т.ч.	17	100	18	+1	100	20	+2	100
Адм.-упр. персонал	3	17,7	3	---	16,7	3	---	15,0
Оперативний персонал	12	70,6	13	+1	72,2	15	+2	75,0
Допоміжний персонал	2	11,7	2	---	11,1	2	---	10,0

\ S

Рис. 2. Динаміка руху персоналу за категоріями працівників
Персонал підприємства характеризується наступними ознаками: за статтю, віком, рівнем освіти, стажу роботи.
Кадровий склад у 2007 р . перебував:
- За статтю:
жінок - 15 чол. (75%);
чоловіків - 5 чол. (25%);

\ S
Рис. 3. Розподіл персоналу ТОВ «П'ять зірок» по підлозі

- За віком:
від 18 до 30 років - 11 чол. (55%);
від 30 до 40 років - 6 чол. (30%);
старше 40 років - 3 чол. (15%);

\ S
Рис. 4. Розподіл персоналу ТОВ «П'ять зірок» за віком
- За рівнем освіти:
вища - 7 чол. (35%);
середнє-спеціальна - 11 чол. (55%);
середнє - 2 (10%).

\ S
Рис. 5. Розподіл персоналу ТОВ «П'ять зірок» за рівнем освіти
- За стажем роботи:
до 5 років - 12 чол. (60%);
від 5 до 10 років - 3 чол. (15%).
від 10 до 15 років - 1 чол. (5%);
від 15 до 20 років - 2 чол. (10%);
понад 20 років - 2 чол. (10%).

\ S
Рис. 6. Розподіл персоналу ТОВ «П'ять зірок» за стажем роботи
У цілому кадровий склад відносно молодий, має високий рівень освіти.
Основні права, обов'язки і відповідальність сторін трудового договору, режим роботи, час відпочинку, порядок прийому і звільнення працівників, що застосовуються до працівників заходи заохочення та стягнення, а також інші питання регулювання трудових відносин у ТОВ «П'ять зірок» - встановлюють Правила внутрішнього трудового розпорядку ТОВ «П'ять зірок». За даним Положенням визначаються вимоги до персоналу ТОВ «П'ять зірок». Правила служать для більш якісного обслуговування клієнтів і чіткого розуміння працівниками загальних вимог керівництва. Виконання правил, встановлених документом, обов'язковим для кожного працівника незалежно від його посади.
Система оплати праці підприємства ТОВ «П'ять зірок» розроблена з урахуванням законодавчих актів РФ, тобто передбачає державне регулювання заробітної плати. При організації оплати праці на ТОВ «П'ять зірок» враховані основні традиційно усталені елементи і принципи оплати праці.
Для обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати, використовується табель робочого часу - форма Т-12, затверджена Постановою Держкомстату РФ від 30 жовтня 1997р. № 71а. Сутність табельної обліку залежить від щоденної реєстрації явки працівників на роботу, звільнення з роботи, всіх випадків запізнень і неявок із зазначенням причини, а також годин простою і годин понаднормової роботи. Табель складається кожний календарний місяць в одному примірнику, підписується керівником структурного підрозділу і передається до бухгалтерії для розрахунку заробітної плати.
На підприємстві розроблено штатний розклад. У ньому фіксуються посадові оклади за структурним підрозділам, як для адміністративно-управлінського персоналу, так і для службовців і робітників. У штатному розкладі встановлюються посадові оклади, надбавка до них, кількість працівників даної посади, визначається фонд заробітної плати структурних підрозділів.
Для оплати праці всіх працівників підприємства ТОВ «П'ять зірок» розроблено Положення з оплати праці персоналу підприємства. У Положенні відображена система нарахування заробітної плати працівникам підприємства:
1) Зарплата адміністрації ресторану складається з окладу та районного коефіцієнта в розмірі 15% за відпрацьований згідно виробничого календаря час. Оклад встановлюється штатним розкладом.
2) Оплата праці адміністраторів залу проводиться також згідно окладів за штатним розкладом. Робочий час адміністраторів узгоджується щомісячним графіком.
3) Оплата праці офіціантів, кухарів, барменів і техніків по санітарному режиму погодинна. Тарифна ставка за 1 годину визначається з окладів за штатним розкладом. Оклад в штатному розкладі визначений на середню норму робочого часу згідно виробничого календаря. Наприклад на 2007 р . - 1986/12 = 165,5 год. Робочий час вищевказаного персоналу узгоджується щомісячним графіком.
Оклади є основою заробітної плати співробітника, але на підприємстві існують додаткові виплати.
Для посилення матеріальної зацікавленості працівників у підвищенні якості роботи і продуктивності праці розроблена система преміювання. Додаткові преміальні виплати є важливою складовою частиною заробітної плати робітників. Преміювання здійснюється на основі «Положення про преміювання за виробничі результати», розробленого керівництвом підприємства і затвердженого генеральним директором ТОВ «П'ять зірок». Це положення дійсно для всіх структурних підрозділів розважального комплексу і поширюється на керівників, фахівців, службовців і робітників.
З описів елементів оплати праці ТОВ «П'ять зірок» вище можна визначити форму і систему оплати праці співробітників даного підприємства як почасово-преміальну. Використання даної системи на підприємстві дозволяє:
1) контролювати виконання виробничих завдань кожного структурного підрозділу. Відповідальні особи стежать за якістю роботи співробітників цього підрозділу і в кінці місяця підводять підсумки у вигляді КТУ кожного співробітника.
2) вести суворий облік відпрацьованого робочим часу, тому що від кількості відпрацьованих годин на місяць залежить заробітна плата робітника. До того ж це сприяє зміцненню трудової і виробничої дисципліни.
3) об'єктивно і справедливо диференціювати оклади за кожною категорією персоналу підприємства.
4) стимулювати працівників до досягнення більш високих індивідуальних і колективних результатів праці, підвищення якості роботи
5) гарантувати, незалежно від результатів діяльності підприємства, основну заробітну плату за виконання норм праці та винагороду за виконання чи перевиконання виробничих завдань
6) гнучко регулювати заробітну плату з урахуванням результатів роботи підприємства та особистого трудового внеску кожного працівника.
Система організації оплати праці на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» багато в чому розкриває основні принципи організації заробітної плати.
1) На підприємстві незалежно від результатів діяльності виплачується основна заробітна плата, що відповідає посадового окладу встановленому в штатному розкладі та обумовлена в трудовому договорі.
2) Диференціація заробітної плати залежить від кількості і якості праці працівника. Якість визначається професійною підготовкою співробітника, рівнем відповідальності за персонал або використовувані засоби і предмети праці. Кількість праці, при встановленні відмінностей між заробітною платою працівників, визначається кількістю відпрацьованих годин, індивідуальними і колективними результатами праці.
3) Принцип зацікавленості працівників у досягненні більш високих результатів праці розкривається в системі преміювання за виробничі результати.
4) Принцип взаємозв'язку заробітної плати з зміною продуктивності праці виявляються також у системі преміювання, тому що щомісячні премії є важливою складовою частиною заробітної плати і залежать від результатів діяльності підприємства.
У таблиці 3 представлені дані по динаміці показників ФОП та заробітної плати за категоріями працівників.
Таблиця 5
Динаміка ФОП та СЗП

Показники	2005	2006			2007
Показники	2005	Сума	(+/-)	Темп росту,%	Сума	(+/-)	Темп зростання,% до 2005	Темп зростання,% до 2004
Фонд оплати праці, разом, тис. руб.	751,2	948	+196,8	126,2	1346,6	+398,6	142,1	179,3
Середня заробітна плата по організації, руб.	3682	4389	+707	119,2	5611	+1222	127,8	152,4
за категоріями персоналу
Адм.-упр. персонал, руб.	5000	6000	+1000	120,0	7500	+1500	125,0	150,0
Оперативний персонал, руб.	3500	4200	+700	120,0	5500	+1300	131,0	157,2
Допоміжний персонал, руб.	2800	3200	+400	114,3	3600	+400	112,5	128,6

\ S
Рис. 7. Динаміка СЗП за категоріями персоналу
По всіх категоріях працівників спостерігається зростання середньої заробітної плати.
У 2005 р . зростання середньої заробітної плати по організації склав 19,2%. Найбільше зростання припадає на адміністративно-управлінський і оперативний персонал - 20%.
У 2006 р . зростання середньої заробітної плати по організації склав 27,8%. Найбільше зростання припадає на оперативний персонал - 31%, середня заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу зросла на 25%.
Сума ФОП у 2005 р . виросла на 26,2%, в 2006 р . на 42,1%.
2.3. Аналіз основних і оборотних коштів підприємства
Аналіз основних фондів проводиться в два етапи:
- Аналіз складу і структури основних засобів;
- Аналіз показників використання основних фондів.
Аналіз складу і структури основних засобів проходить за наступною схемою.
Аналіз складу передбачає вивчення основних фондів підприємства за групами основних засобів.
Аналіз структури основних засобів проводиться за питомою вагою у загальній сумі основних фондів окремих груп основних фондів.
За даними аналітичної таблиці 6 можна зробити наступні висновки:
За аналізований період сумовий показників основних фондів має тенденцію стабільного зростання: у 2006 р . - На 687 тис. руб. (+15,0%), В 2007 р . - На 818,9 тис. руб. (+15,5%).

Таблиця 6
Аналіз складу, структури і динаміки основних фондів

Групи основних засобів	2005		2006					2007
Групи основних засобів	сума	УВ,%	сума	зміна за сумою (+/-)	Тр,%	УВ,%	УВ (+/-),%	сума	зміна за сумою (+/-)	Тр,%	УВ,%	УВ, (+/-),%
Будинки	2465,7	53,5	2293,1	-172,6	93,0	43,3	-10,2	2615,1	+322,0	114,0	42,8	-0,5
Споруди	36,9	0,8	42,4	+5,5	114,9	0,8	---	55,0	+12,6	129,7	0,9	+0,1
Машини та обладнання	1350,4	29,3	1817,5	+467,1	134,6	28,7	-0,6	2115,3	+297,8	116,4	34,6	+5,9
Транспортні засоби	516,2	11,2	632,0	+115,8	122,4	11,9	+0,7	815,5	+183,5	129,0	13,3	+1,2
Виробничий і господарський інвентар	239,6	5,2	510,8	+271,2	213,2	9,6	+4,2	513,8	+3,0	100,7	8,4	-1,2
РАЗОМ	4608,8	100	5295,8	+687,0	115,0	100	---	6114,7	+818,9	115,5	100	---

У складі основних фондів найбільшу питому вагу мають такі групи як будівлі.
У 2005 р . на їх частку доводилося 53,5% суми основних засобів; в 2006 р . спостерігається зниження даного показника на 10,2% за часткою; в 2007 р . - Зниження частки склало 0,2%.
При цьому спостерігається зниження за сумою в 2006 р . - На 172,6 тис. руб. (-7,0%), Зростання в 2007 р . - На 322 тис. руб. (+14,0%).
По групі машини та обладнання спостерігається наступна картина: в 2005 р . на їх частку доводилося 29,3% основних засобів; в 2006 р . спостерігається зростання по сумі на 632 тис. руб. і скорочення частки на 0,6%, в 2007 р . спостерігається зростання по сумі на 183,5 тис. руб., за часткою - 1,2%.
Транспортні засоби в 2005 р . становили 11,2% від загальної суми основних фондів; в 2006 р . сума припадає на транспортні засоби збільшилася на 115,8 тис. руб., частка - на 0,7%, в 2007 р . сума збільшилася на 183,5 тис. руб., частка - на 1,2%.
На частку споруд, виробничого і господарського інвентарю припадає невелика частка основних засобів.
Загальна картина динаміки основних фондів свідчить про розширення діяльності підприємства.

Аналіз використання оборотних коштів.
Величина і структура поточних активів повинна відповідати потребам підприємства, які відображені в бюджеті.
Структура оборотних коштів відображає, зокрема, специфіку операційного циклу
За даними аналізу динаміки та структури виявлено наступне (таблиця 7).

Таблиця 7
Аналіз динаміки і структури оборотних активів, тис. грн.

Види оборотних активів	2005		2006					2007
Види оборотних активів	сума	УВ,%	Сума	зміна за сумою, (+/-)	Темп росту,%	УВ,%	(+ / 0)	Сума	зміна за сумою, (+/-)	Темп росту,%	УВ,%	(+ / 0)
Оборотні активи ВСЬОГО	2896,4	100	3677,8	+781,4	127,0	100	---	6145,6	+2467,8	167,1	100	---
1. Запаси	1684,7	58,1	2313,4	+628,7	134,7	62,9	+4,8	3168,2	+854,8	136,9	51,6	-11,3
2. ПДВ	563,5	19,5	171,6	-391,9	30,5	4,7	-14,8	179,8	+8,2	104,8	2,9	-1,8
3. Дебіторська заборгованість	590,0	20,4	1086,3	+496,3	184,1	29,5	+9,1	2117,7	+1031,4	194,9	34,5	+5,0
4. Короткострокові фінансові вкладення	31,8	1,1	3,3	-28,5	10,4	0,1	-1,0	3,3	---	100	0,0	-0,1
5. Грошові кошти	26,4	0,9	103,2	+76,8	390,9	2,8	+1,9	676,6	+573,4	655,6	11,0	+8,2

Загальна сума оборотних активів має тенденцію зростання за весь аналізований період.
Відхилення у структурі оборотних активів пов'язані, перш за все із змінами в сумових виразах.
Так, загальна сума оборотних активів в 2006 р . зросла на 781,4 тис. руб. (27,0%), а в 2007 р . на 2467,8 тис. руб. (67,1%).
Показник запасів має найбільше значення в структурі оборотних активів. У 2005 р . він склав 58,1%; в 2006 р . - 62,9%; в 2007 р . - 51,6%. За сумою спостерігається зростання показника: за 2006 р . на 628,7 тис. руб. (34,7%); в 2007 р . - 854,8 тис. руб. (36,9%).
Підприємство має як короткострокову, так і довгострокову дебіторську заборгованість.
Дебіторська заборгованість у складі оборотних активів має питому вагу: у 2005 р . - 20,4%; в 2006 р . - 29,5%; в 2007 р . - 34,5%. Зростання частки дебіторської заборгованості в складі оборотних активів має отріцальние наслідки для підприємства. Дебіторська заборгованість - це абстрактні кошти в розрахунках, які не можуть деякий час бути використані, що значно скорочує фінансові можливості підприємства.
У 2006 р . сума дебіторської заборгованості зросла на 496,3 тис. руб. (84,1%), в 2007 р . - На 1031,4 тис. руб. (94,9%).
Показник грошових коштів, як групи оборотних коштів, має несуттєве значення в структурі оборотних активів, при цьому спостерігається тенденція стійкого зростання.
На частку ПДВ припадає в 2005 р . - 19,5%; в 2006 р . - 4,7%; в 2007 р . - 2,9.
У 2005 р . підприємство здійснило вкладення в короткострокові фінансові вкладення, які склали 1,1% у сумі оборотних активів. У наступні роки сума короткострокових фінансових вкладень істотно знизилася.
Фінансове становище підприємства, його показники ліквідності і платоспроможності безпосередньо залежать від того, наскільки швидко кошти, вкладені в поточні активи, перетворюються в реальні гроші.
Тривалість перебування коштів в обороті визначається сукупним впливом ряду різно спрямованих зовнішніх і внутрішніх факторів.
Для більш детального розгляду оборотності оборотних активів у розділі аналізу фінансового стану проведений аналіз оборотності елементів поточних активів (аналіз ділової активності).
2.4. Аналіз фінансового стану
Оцінка ліквідності балансу.
Завдання аналізу ліквідності балансу виникає в зв'язку з необхідністю давати оцінку кредитоспроможності підприємства, тобто його здатності вчасно і повністю розраховуватися за всіма своїми зобов'язаннями.
Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань організації її активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань. Від ліквідності балансу слід відрізняти ліквідність активів, яка визначається як величина, зворотна часу, необхідному для перетворення їх в грошові кошти. Чим менше час, який буде потрібно, щоб цей вид активів перетворився в гроші, тим вище їх ліквідність.
Підприємство може бути ліквідним в тій чи іншій мірі, оскільки до складу поточних активів входять різнорідні оборотні кошти, серед яких є як легко реалізовані, так і важкореалізовані з метою погашення зовнішньої заборгованості.
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів по активу, згрупованих за ступенем їх ліквідності і розташованих у порядку убування ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву, згрупованими за термінами їх погашення і розташованими у порядку зростання термінів. Аналіз ліквідності балансу наведено в таблиці 8, де також представлено співвідношення абсолютно ліквідного балансу.
Таблиця 8
Показники ліквідності балансу.

Абсолютно ліквідний баланс.	Співвідношення активів і пасивів балансу ТОВ «П'ять зірок»
Абсолютно ліквідний баланс.	2005	2006	2007
А1 ³ П1; А2 ³ П2; А3 ³ П3; А4 £ П4.	А1 <П1; А2 <П2; А3> П3; А4 <П4.	А1 <П1; А2> П2; А3> П3; А4 <П4.	А1> П1; А2> П2; А3> П3; А4 <П4.

Відштовхуючись від даних таблиці 8 можна визначити, що баланс підприємства ТОВ «П'ять зірок» у 2005 р . визнається не ліквідним, в 2006 р . мав перспективний рівень ліквідності, коли найбільш ліквідні активи менше короткострокових пасивів (їх джерел). З цього випливає, що в цей період баланс неліквідний, але зберігається можливість підвищити рівень ліквідності в перспективі. Саме це й спостерігається - у 2007 р . показники відповідають абсолютно ліквідному балансу. Отже, ступінь покриття зобов'язань підприємства його активами збільшується і підприємство стає абсолютно платоспроможним за всіма видами зобов'язань.
Проведений за схемою аналізу ліквідності балансу є наближеним. Більш детальним є аналіз платоспроможності за допомогою фінансових коефіцієнтів.
Аналіз показників ліквідності та платоспроможності.
Показники (коефіцієнти) ліквідності характеризують здатність підприємства погасити вчасно свої поточні (короткострокові) зобов'язання. Вони розраховуються шляхом порівняння суми активів, які можуть відносно швидко перетворитися на платіжні засоби, за сумою короткострокових пасивів. Наведені нижче нормальні обмеження показників ліквідності отримані на основі статистичних обробок, експертних опитувань, математичного моделювання і відповідають як зарубіжної, так і російській практиці.
Різні показники ліквідності не тільки дають характеристику стійкості фінансового стану організації при різному ступені урахування ліквідності засобів, а й відповідають інтересам різних зовнішніх користувачів аналітичної інформації. Наприклад, для постачальників сировини і матеріалів найбільш цікавий коефіцієнт абсолютної ліквідності. Покупці і власники акцій підприємства у більшою мірою оцінюють платоспроможність за коефіцієнтом поточної ліквідності.
Основними відносними показниками ліквідності є:
- Коефіцієнт поточної ліквідності
- Коефіцієнт термінової ліквідності
- Коефіцієнт абсолютної ліквідності
- Коефіцієнт загальної платежеспособносі
Коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт загального покриття боргів) - характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення зобов'язань. Це загальна оцінка ліквідності підприємства показує скільки фінансових ресурсів у грошовому еквіваленті припадає на 1 крб. поточних зобов'язань.
Показник поточної ліквідності (К _ТЛ) розраховується за формулою:

де

- Грошові кошти;

- Короткострокові фінансові вкладення;

- Короткострокова дебіторська заборгованість;

- Інші оборотні активи;

- Матеріальні запаси;

- Короткострокові кредити і позики;

- Кредиторська заборгованість;

- Розрахунки з засновниками по виплаті доходів;

- Інші короткострокові зобов'язання.
Коефіцієнт термінової ліквідності (К _СЛ) - відношення суми грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень, дебіторської заборгованості до суми короткострокових зобов'язань. Він розраховується за формулою:

Даний коефіцієнт відображає прогнозовані платіжні можливості підприємства за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. У чисельник цього показника включаються статей дебіторської заборгованості, короткострокових фінансових вкладень і грошових коштів. У нормальних умовах ці кошти дійсно більш ліквідні, ніж виключені з розрахунку запаси. На практиці, однак, бувають випадки, коли ліквідність дебіторської заборгованості ставиться під питання, оскільки стягнути борги з дебіторів виявляється набагато складніше, ніж ліквідувати запаси. Оптимальна величина цього коефіцієнта знаходиться в межах від 0,8 до 1,0. Однак якщо більшу частку ліквідних коштів становить дебіторська заборгованість, частина якої важко своєчасно стягнути, потрібно більше співвідношення.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _АЛ) - відношення суми грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових зобов'язань. Розрахунок цього коефіцієнта здійснюється за формулою:

Він показує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути погашена за рахунок наявної готівки. Чим вище його величина, тим більше гарантія погашення боргів, так як для групи активів, за якими вони розраховуються, майже немає небезпеки втрати вартості у разі ліквідації підприємства. Крім того, його можна назвати «нормою грошових коштів», тому що даний коефіцієнт показує здатність підприємства щодня покривати поточні зобов'язання грошовими коштами. Оптимальне значення 0,2-0,25.
Коефіцієнт загальної платоспроможності означає наявність у підприємства грошових коштів та їх еквівалентів, достатніх для розрахунків за кредиторською заборгованістю, що вимагає негайного погашення. Таким чином, основними ознаками платоспроможності є:
а) наявність в достатньому обсязі власних коштів;
б) відсутність простроченої кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт загальної платоспроможності

де

- Власний капітал;

- Довгострокові зобов'язання.
Нормативне значення коефіцієнта - 1.
Показники ліквідності та платоспроможності підприємства ТОВ «П'ять зірок» за 2005-2007 рр.., А також нормативні значення цих показників, представлені в таблиці 9.
За даними таблиці 9 видно, що підприємство стає платоспроможним повною мірою вже на початок 2006 року і до початку 2007 року збільшується в 2 рази. З одного боку тут в якості засобів покриття боргів беруться всі оборотні активи, ліквідність окремих елементів яких різна. З іншого боку, якщо підприємство буде прагнути в цілях досягнення високого показника ліквідності до високого рівня найбільш ліквідної частини оборотних коштів - грошових, то воно може втратити можливість вкласти ці кошти у проекти, які в довгостроковому плані можуть принести дохід.
Таблиця 9
Коефіцієнти ринкової ліквідності та платоспроможності.

Показник	Норма	2005	2006	2007
Коефіцієнт поточної ліквідності	До> 2	1,34	5,66	12,47
Коефіцієнт термінової ліквідності	До ≥ 0,8-1	0,37	1,93	5,85
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	До ≥ 0,2-0,25	0,03	0,17	1,42
Платоспроможність	До ³ 1	3,64	13,98	18,97

Підприємство ТОВ «П'ять зірок» в аналізованому періоді досягла достатнього рівня даного показника. У 2007 р . коефіцієнт дорівнює 5,85. Це означає, що підприємство самостійно своїми грошовими коштами зможе покрити більш ніж у 5 разів поточних боргів. Але в нашому випадку такий високий коефіцієнт показує наявність невиправданого зростання дебіторської заборгованості.
У більшості випадків найбільш надійної є оцінка ліквідності тільки за показником високоліквідних коштів. Цей показник називається коефіцієнтом абсолютної ліквідності і характеризує миттєву платоспроможність підприємства.
На підприємстві ТОВ ВТЦ «П'ять зірок» спостерігається зростання коефіцієнта. Але свого нормативного значення він досягає лише в 2005 р . і щоденна платоспроможність стає 142%, що в 7 разів вище нормативного значення. Це позитивний фактор, що викликає довіру кредиторів даної організації.
Загальна платоспроможність підприємства ТОВ «П'ять зірок» знаходиться вище норми протягом всього аналізованого періоду. Це позитивно характеризує діяльність підприємства, крім того, в 2007 р . показник збільшився в 5 разів у порівнянні з 2005 р . і в 18 разів вище норми.
Аналіз ділової активності підприємства.
Ділова активність підприємства характеризується показниками, що відображають ефективність використання засобів виробництва, матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. У загальному вигляді ознакою ділової активності є наступне співвідношення основних показників:
Т _п.б> Т _в.р.> Т _А.К> 100%
де Т _п. _б, - темпи зміни балансового прибутку,
Т _в.р. - виручки від продажу продукції (робіт, послуг),
_, Т _А.К - авансованого капіталу (активів підприємства).
Це означає, що економічний потенціал підприємства збільшується. При цьому обсяг виручки від продажів зросте випереджаючими темпами, що свідчить про ефективне використання ресурсів підприємства.
Співвідношення таких показників на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» дані в таблиці 10:
Таблиця 10
Співвідношення показників ділової активності.

Показники	Т _п.б> Т _в.р.> Т _А.К> 100%
2006 р	103,68% <107,67% <115,74%> 100%
2007 р	216,85%> 136,71%> 135,38%> 100%

Загальна оцінка ділової активності показала, що аналізоване підприємство розвивається дуже швидко. За 1 рік темп приросту балансового прибутку збільшився в 2 рази і до початку 2005 року співвідношення характеризує ефективне використання ресурсів підприємства.
Наведене вище співвідношення називають «золотим правилом економіки підприємства» для сталого режиму роботи. «Золоте правило» відображає кінцевий результат, по якому судять про ділову активність підприємства. У ринкових умовах результативність роботи, як відомо, оцінюють по прибутку, яка знаходиться в прямій залежності від того, на скільки швидко кошти, вкладені в активи підприємства, перетворюються в реальні гроші.
При аналізі ділової активності в якості показників використовують ряд коефіцієнтів, до них відносяться різні показники оборотності. Вони мають велике значення для оцінки фінансового стану підприємства, тому що швидкість перетворення коштів у гроші (швидкість обороту коштів) безпосередньо впливає на платоспроможність і відображає підвищення або зниження виробничо-технічного потенціалу організації.
Для оцінки оборотності засобів організації розраховуються показники:
1) Коефіцієнт оборотності сукупних активів

,
де

- Грошова виручка від реалізації продукції, робіт і послуг;

- Валюта балансу на початок періоду (на початок року);

- Валюта балансу на кінець періоду (на кінець року).
2) Коефіцієнт оборотності мобільних засобів (оборотних активів)

де

- Оборотні активи на початок періоду;

- Оборотні активи на кінець періоду.
3) Коефіцієнт оборотності власного капіталу

,
де

- Власний капітал на початок періоду;

- Власний капітал на кінець періоду.
4) Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів

,
де

- Собівартість реалізованої продукції, робіт і послуг;

- Матеріальні запаси на початок періоду;

- Матеріальні запаси на кінець періоду.
5) Коефіцієнт оборотності виробничих засобів

,
де

- Залишкова вартість основних засобів на початок періоду;

- Залишкова вартість основних засобів на кінець періоду.
6) Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

,
де

- Дебіторська заборгованість на початок періоду;

- Дебіторська заборгованість на кінець періоду.
7) Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

,
де

- Кредиторська заборгованість на початок періоду;

- Кредиторська заборгованість на кінець періоду.
До цих коефіцієнтів, що визначає кількість оборотів за звітний період, необхідно додати показники тривалості одного обороту. Всі разом вони допомагають визначити на яких стадіях відбулося уповільнення або прискорення руху коштів в кругообігу капіталу.
Оцінка оборотності виробляється шляхом зіставлення її показників за кілька хронологічних періодів по аналізованому підприємству. У таблиці 11 дані показники за останні 2 звітних року підприємства ТОВ «П'ять зірок».
Таблиця 11
Показники оборотності коштів.

Показник	Норма	2006р.	2007р.	Відхи-ня
Коефіцієнт оборотності сукупних активів, оборотів	> 3	4,13	4,47	0,34
Тривалість обороту сукупних активів, днів		87,17	80,54	-6,63
Коефіцієнт оборотності мобільних засобів, об.	> 3	11,02	10,08	-0,94
Тривалість обороту мобільних засобів, дн ..		32,67	35,71	3,05
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів, об.	> 3	16,67	15,77	-0,90
Тривалість обороту матеріальних запасів, дн.		21,60	22,83	1,23
Коефіцієнт оборотності власного капіталу, об.	> 2	4,77	4,74	-0,03
Тривалість обороту власного капіталу, дн.		75,47	75,95	0,48
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, об.	> 12	43,22	30,91	-12,31
Тривалість обороту дебіторської заборгованості, дн.		8,33	11,65	3,32
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, об.	> 12	46,66	143,98	97,32
Тривалість обороту кредиторської заборгованості, дн.		7,72	2,50	-5,22

Коефіцієнт оборотності сукупних активів відображає швидкість обороту (у кількості оборотів за період) усього капіталу організації або показує скільки грошових коштів принесла кожна грошова одиниця активів. На підприємстві ТОВ «П'ять зірок» спостерігається зростання коефіцієнта на 0,34 обороту, однак, це означає не тільки прискорення кругообігу засобів організації (на 6,63 дня), а й говорить про інфляційне зростання цін, тому що за останні 2 роки знижується коефіцієнт оборотності мобільних засобів (на 0,94) і коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (на 0,9).
Коефіцієнт оборотності мобільних засобів показує швидкість обороту всіх оборотних активів організації.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів відображає число оборотів запасів організації за аналізований період. Зниження показника на 0,9 свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва; про зниження попиту на готову продукцію; про труднощі зі збутом продукції. Головним чином це характеризує зменшення попиту споживачів на продукцію та послуги ТОВ «П'ять зірок». У цілому, чим вище показник, тим більш ліквідну структуру мають оборотні кошти і, відповідно, тим стійкіше фінансовий стан підприємства. Хоча ми і говоримо про деяке зниження (з 16,67 до 15,77), але цей показник не є критичним.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу показує швидкість обороту власного капіталу, наскільки ефективно працює капітал, вкладений власниками. Якщо цей показник високий, отже, у підприємства більшу частку займають кредитні кошти, ніж власні. Тому, оцінювати збільшення показника позитивно потрібно дуже обережно, тому що ситуація може вийти з під контролю засновників у руки кредиторів. Однак, підприємству ТОВ «П'ять зірок» це не загрожує, тому що власні кошти на 2007 р . становлять близько 95% всього капіталу організації. Тому показник оборотності власного капіталу наближений до нормативного і в 2007 р . становить 4,74, що на 0,03 менше 2006 р . Такий низький показник теж не зовсім задовільний, тому що він може характеризувати бездіяльність частини власних коштів або, відповідно, зниження ефективності використання капіталу.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує швидкість обороту дебіторської заборгованості. Збільшення показника оцінюється позитивно. Оборотність дебіторської заборгованості зменшилася в порівнянні з 2006 р . з 43,22 оборотів на рік до 30,91 оборотів, тобто в порівнянні з попереднім роком погашення дебіторської заборгованості відбувалося більш повільними темпами. тривалість обороту дебіторської заборгованості складає 8,33 днів у 2006 р . і 11,65 днів у 2007 р . Це говорить про те, що дебіторська заборгованість погашається досить швидко. Цей показник корисно порівнювати з коефіцієнтом оборотності кредиторської заборгованості. Так можна порівняти умови залучених підприємством кредитів з умовами наданих цією організацією кредитів іншим підприємствам.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує розширення або зниження комерційного кредиту, наданого організації. Зростання показника означає збільшення швидкості сплати заборгованості організації. За даними таблиці 2.6. видно, що цей коефіцієнт у 2007 р . виріс в 3 рази (143,98 оборотів за рік) у порівнянні з 2006 р . (46,66 оборотів). Тепер підприємству потрібно не більше 3 днів для звернення даного виду позикових коштів в гроші.
Порівнюючи коефіцієнти оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості, а також тривалості їх оборотів, важливо помітити, що в 2006 р . коефіцієнти і час обороту тримаються приблизно на одному рівні, а в 2007 р . коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості майже у 5 разів більше коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості.
Загалом, можна зробити наступні висновки:
Всі коефіцієнти, що відображають ділову активність підприємства, вище нормативного значення, що свідчить про ефективне використання коштів на підприємстві.
Коефіцієнти оборотності активів показали, що швидкість обігу активів знизилася за аналізований період. Це може свідчити про зниження попиту споживачів.
Аналіз фінансової стійкості підприємства.
У ринкових умовах, коли господарська діяльність підприємства і його розвиток здійснюється за рахунок самофінансування, а при недостатності власних фінансових ресурсів - за рахунок позикових коштів, важливою аналітичної характеристикою є фінансова стійкість підприємства.
Фінансова стійкість - це певний стан фінансових ресурсів підприємства, їх розподілу і використання, що гарантує постійну платоспроможність організації. У результаті здійснення будь-якої господарської операції фінансовий стан підприємства може залишитися незмінним, або поліпшитися, або погіршитися. Потік господарських операцій, що здійснюються щодня, є як би «підбурювачем» певного стану фінансової стійкості, причиною переходу з одного типу стійкості в інший. Знання граничних меж зміни джерел коштів для покриття вкладення капіталу в основні фонди чи виробничі запаси дозволяє генерувати такі потоки господарських операцій, які ведуть до поліпшення фінансового стану підприємства, до підвищення його стійкості.
Завданням аналізу фінансової стійкості є оцінка величини і структури активів і пасивів. Це необхідно, щоб відповісти на питання: наскільки організація незалежна з фінансової точки зору, росте чи знижується рівень цієї незалежності і чи відповідає стан його активів і пасивів завданням її фінансово-господарської діяльності.
На практиці застосовують різні методики аналізу фінансової стійкості. Проаналізуємо фінансову стійкість підприємства за допомогою абсолютних показників.
Узагальнюючим показником внутрішньої фінансової стійкості є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів, що визначається у вигляді різниці величини джерел засобів і величини запасів.
Для характеристики джерел формування запасів використовується декілька показників, які відображають різні види джерел, представлених у таблиці 12 рядки 2, 3, 4, 5, 6. Показниками наявності джерел формування запасів відповідають три показники забезпеченості запасів джерелами формування - рядки 7, 8, 9.
На підставі даних таблиці 12 шляхом зіставлення наявності матеріальних запасів і їх джерел виділяються 4 групи внутрішньої фінансової стійкості організації.
1. Абсолютна стійкість фінансового стану. Цей тип ситуації зустрічається вкрай рідко, являє собою крайній тип фінансової стійкості і відповідає таким умовам:

,
де

- Власні оборотні кошти;

- Матеріальні запаси.
2. Нормальна стійкість фінансового стану, яка гарантує платоспроможність:

де

- Функціонуючий капітал;

,
де

- Довгострокові зобов'язання.
3. Недостатній рівень внутрішньої фінансової стійкості пов'язаний з порушенням платоспроможності, але при якому все-таки зберігається можливість відновлення рівноваги за допомогою поповнення джерел власних коштів за рахунок скорочення дебіторської заборгованості, прискорення оборотності запасів:

,
де

- Загальна сума джерел формування матеріальних запасів;

,
де

- Позики банку і позики, що використовуються для покриття запасів;

- Розрахунки з кредиторами за товарними операціями.
4. Кризова внутрішня фінансова стійкість при якій підприємство на межі банкрутства, оскільки в даній ситуації грошові кошти, короткострокові цінні папери і дебіторська заборгованість не покривають навіть його кредиторської заборгованості:

За даними, наведеними у таблиці 12, підприємство ТОВ «П'ять зірок» у 2005 р . мало недостатню внутрішню фінансову стійкість, можливо це обумовлено тим, що підприємству за перший рік свого існування не вдалося досить реалізувати свої плани. Однак, вже в 2006 р . і в 2007 р . внутрішню фінансову стійкість можна з упевненістю визначити як абсолютної, тому що показники відповідають умові абсолютної стійкості фінансового стану.

Таблиця 12
Стан джерел формування матеріальних запасів

Показник	2005	2006	2007
1. Матеріальні запаси, тис. руб. ( )	1684,7	2313,4	3168,2
2. Власні оборотні кошти, тис. руб. ( )	1143,3	3048,9	5506,5
3. Функціонуючий капітал, тис. руб. ( )	1154,6	3058,6	5666,6
4. Позики банку і позики, що використовуються для покриття запасів, тис. руб. ( )	578	230	179,8
5. Розрахунки з кредиторами за товарними операціями, тис. руб. ( )	946,4	261,4	151,3
6. Загальна сума джерел формування матеріальних запасів, тис. руб. (Ст.3 + ст.4 + ст.5) ( )	2679	3550	5997,7
7. Відхилення суми власних оборотних коштів від вартості матеріальних запасів, тис. руб. ( )	-541,4	735,5	2338,3
8.Отклоненіе суми функціонуючого капіталу від вартості матеріальних запасів, тис. руб. ( )	-530,1	745,2	2498,4
9. Відхилення загальної суми джерел формування матеріальних запасів від вартості матеріальних запасів, тис. руб. ( )	994,3	1236,6	2829,5

Для аналізу фінансової стійкості підприємства велике значення мають відносні показники, що визначають стан основних і оборотних коштів, ступінь фінансової незалежності.
Відносні показники, що характеризують фінансову стійкість організації, розраховуються за нижче наведеною методикою:
1. Коефіцієнт автономії - відношення власного капіталу до валюти балансу.
2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів - відношення позикових і додатково залучених джерел до власного капіталу.
3. Питома вага дебіторської заборгованості у вартості майна - відношення дебіторської заборгованості до валюти балансу.
4. Частка дебіторської заборгованості в поточних активах - відношення дебіторської заборгованості до суми оборотних коштів.
5. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними оборотними засобами - відношення власного оборотного капіталу до суми матеріальних запасів.
6. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами - відношення власного оборотного капіталу до суми оборотних коштів.
7. Коефіцієнт маневреності - відношення власного оборотного капіталу до суми власного капіталу.
8. Коефіцієнт реальної вартості майна - відношення залишкової вартості основних засобів, виробничих запасів, незавершеного виробництва до валюти балансу.
З даних таблиці 13 можна зробити висновки про стан кожного коефіцієнта і про фінансову стійкість підприємства в цілому.
Таблиця 13
Коефіцієнти фінансової стійкості

Показник	Норма	2005	2006	2007
Показник	Норма	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Коефіцієнт незалежності (автономії)	³ 0,6	0,78	0,93	0,95
Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів	£ 1	0,27	0,07	0,05
Питома вага дебіторської заборгованості у вартості майна	£ 0,4	0,07	0,12	0,17
Частка дебіторської заборгованості в поточних активах вартості майна	£ 0,7	0,20	0,30	0,34
Коефіцієнт співвідношення матеріальних запасів та власних оборотних коштів	³ 0,5	0,68	1,32	1,74
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	³ 0,3	0,39	0,83	0,90
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,5-0,6	0,18	0,35	0,45
Коефіцієнт реальної вартості майна	0,5-0,6	0,64	0,64	0,56

Коефіцієнт незалежності ТОВ «П'ять зірок» за аналізований період вище рекомендованої норми, отже, підприємство має власних коштів більше, ніж позикових і що говорить про його фінансової незалежності. Це є захистом від великих втрат в періоди спаду ділової активності та гарантією отримання кредитів.
Значення коефіцієнта співвідношення позикових і власних засобів свідчить, що в 2005 р . підприємство залучало на кожен 1грн. власних коштів, вкладених в активи, 27 коп. позикових коштів. У 2007 р . знизилися до 5 коп. на кожен 1грн. власних вкладень. Така тенденція зниження позикових коштів зменшує залежність підприємства від залучених коштів.
Питома вага дебіторської заборгованості у вартості майна і частка дебіторської заборгованості в поточних активах не значні і повністю задовольняють нормативам. Співвідношення матеріальних запасів та власних оборотних коштів у 2007 р . в порівнянні з 2006 р . збільшилася на 156%. Це говорить про те, що має місце висока частка відмерлого запасів. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами визначає, чи достатньо на підприємстві власних оборотних активів. На підприємстві ТОВ «П'ять зірок» даний показник у 2005 р . на рівні норми (0,39), в 2007 р . спостерігається його збільшення в 3 рази. Це говорить про те, що оборотні кошти формуються за рахунок власних джерел.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує ступінь мобільності (гнучкості) використання власних коштів. Протягом 2-х років даний показник виріс і в 2007 р . цей коефіцієнт набув значення 0,45 при нормі не менше 0,5.
Коефіцієнт реальної вартості майна характеризує зміни виробничого потенціалу підприємства. На нашому підприємстві даний показник має оптимальне значення 0,5-0,6. Це може свідчити про стабільність і позитивно характеризує діяльність ТОВ «П'ять зірок».
У цілому фінансовий стан підприємство оцінюється як умовно ліквідне, фінансово стійке, з високим рівнем ділової активності.
2.5. Аналіз прибутку і рентабельності
Рентабельність - ще один показник, що характеризує ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямів діяльності, окупність витрат. Показники рентабельності служать не тільки для оцінки діяльності підприємства, але є важливою ланкою в інвестиційній політиці і ціноутворенні.
На мій погляд, рентабельність більш повно відображає результати господарської діяльності, так як її величина співвідносить ресурси з ефектом, отриманим від них.
Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства. Вони характеризують відносну прибутковість підприємства, вимірювану у відсотках до витрат коштів чи капіталу з різних позицій.
Показники рентабельності - це найважливіші характеристики фактичної середовища формування прибутку і доходу підприємств. З цієї причини вони є обов'язковими елементами порівняльного аналізу й оцінки фінансового стану підприємства.
Основні показники рентабельності розраховуються по двох основних групах:
§ показники рентабельності капіталу (активів);
§ показники рентабельності реалізації, продажу.
Показники рентабельності капіталу:
Рентабельність сукупних активів - показує, скільки грошових одиниць прибутку принесло підприємству використання однієї грошової одиниці активів, незалежно від джерела залучення цих коштів. Даний коефіцієнт розраховується за формулою:

,
де

- Балансовий прибуток від реалізації продукції, робіт і послуг;

- Валюта балансу на початок періоду (на початок року);

- Валюта балансу на кінець періоду (на кінець року).
Рентабельність мобільних засобів (оборотних активів) - показує, який відсоток прибутку приносить 1 грошова одиниця найбільш ліквідних активів.

,
де

- Оборотні активи на початок періоду;

- Оборотні активи на кінець періоду.
Рентабельність власного капіталу - показує ступінь ефективності використання капіталу, інвестованого власниками.

,
де

- Власний капітал на початок періоду;

- Власний капітал на кінець періоду.
Показники рентабельності реалізації:
Рентабельність реалізації - визначає, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції. Дає можливість підприємству контролювати собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг. Для розрахунку необхідна наступна формула:

,
де

- Собівартість реалізованої продукції;

- Прибуток від реалізації продукції.
Рентабельність продажів - (прибутковість продажів) показує, скільки прибутку має підприємство з одного рубля продажів, протягом звітного періоду.

,
де;

- Грошова виручка від реалізації продукції, робіт і послуг.
Розрахунок даних коефіцієнтів представлений в таблиці 14.
Таблиця 14
Показники рентабельності

ПОКАЗНИКИ	2006	2007	Відхилення
Виручка від продажу товарів, робіт і послуг, тис. руб.	36225	49521,6	13296,6
Повна собівартість продажу товарів, тис. руб.	33970,2	44248,5	10278,3
Прибуток від продажу, тис. руб.	2254,8	5273,1	3018,3
Прибуток до оподаткування, тис. руб.	1827,2	4768,5	2941,3
Середня вартість сукупних активів, тис. руб.	8777,9	11084,2	2306,3
Середня вартість мобільних активів, тис. руб.	3287,1	4911,7	1624,6
Середня вартість власного капіталу, тис. руб.	7586,9	10450,2	2863,3
Рентабельність сукупних активів,%	20,82%	43,02%	22,20%
Рентабельність мобільних засобів,%	55,59%	97,08%	41,50%
Рентабельність власного капіталу,%	24,08%	45,63%	21,55%
Рентабельність продажів,%	6,22%	10,65%	4,42%
Рентабельність реалізованої продукції,%	6,64%	11,92%	5,28%

За результатами розрахунків можна зробити висновок, що за звітний період прибутковість (прибутковість) підприємства збільшилася. У цілому, всі основні аналізовані показники рентабельності зросли.
За даними таблиці 14 видно, що показники рентабельності капіталу збільшуються в порівнянні з 2005 р . майже в 2 рази. Це позитивно характеризує роботу даного підприємства, тому що ТОВ «П'ять зірок» займається не тільки виробництвом і реалізацією власної продукції та товарів інших фірм, але і надає послуги населенню. Звідси, рентабельність мобільних засобів складає в 2006 р . 55,59% і збільшується 41,50%.
Рентабельність капіталу часто порівнюють з показниками оборотності капіталу.
За аналізований період оборотність капіталу підприємства залишається приблизно на одному рівні, тоді як рентабельність (прибутковість) збільшується майже в два рази. Навіть невелике зниження оборотності мобільних коштів не вплинуло на зростання їхньої рентабельності.
Порівняння показників рентабельності реалізації та рентабельності продажів дозволяє оцінювати ефективність виробничої діяльності. У нашому випадку аналіз показників показує позитивний результат, обидва коефіцієнта знаходяться і збільшуються приблизно на одному рівні, проте є й відмінності. Рентабельність реалізації трохи більше рентабельності продажу, а це може означати, що на підприємстві 1 руб. витрат приносить більше прибутку, ніж 1 руб. продажів.
Таким чином, на підприємстві ТОВ «П'ять зірок» у 2005-2007 рр.. за рахунок досягнутих фінансових результатів збільшується фінансовий потенціал підприємства, що характеризується його платоспроможністю, ліквідністю активів і його фінансовою стійкістю.

3. ПРОБЛЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
3.1. Теоретичні основи мотивації
Управління трудовою мотивацією персоналу - механізм безпосередньо пов'язаний з результатами діяльності організацій в цілому, конкурентноспособностью і ефективністю. При грамотному застосуванні технологій управління мотивацією досягається оптимальне використання людських ресурсів організації, що призводить до підвищення прибутковості бізнесу.
Можна виділити кілька важливих показників системи мотивації визначають її ефективність і безпосередньо впливають на функціонування всього підприємства:
- Прихильність і лояльність персоналу до організації;
- Зацікавленість персоналу у кінцевому результаті діяльності;
- Продуктивність діяльності персоналу і задоволеність своєю працею;
- Привабливість організації на ринку праці.
Управління мотивацією пресонала дозволяє регулювати вищеперелічені показники у відповідності з планами організації, збалансувати плинність кадрів, прогнозувати розвиток бізнесу, підвищити ефективність роботи персоналу.
Основне завдання створення систем мотивації полягає в тому, щоб виробити і закріпити необхідне виробниче поведінку співробітників. Можна виділити два напрямки вирішення цього завдання.
1. Вплив на існуючі потреби співробітників та їх задоволення. Для цього необхідно виявити структуру потреб співробітників і на підставі отриманої інформації побудувати систему стимулювання. Так як кожна людина індивідуальна, то будь-які зміни в кадровому складі зажадають зміни («підстроювання») системи стимулювання. Саме тому створювана система повинна відповідати принципам гнучкості та адаптивності.
2. Створення тих потреб, які можуть бути задоволені в рамках існуючої системи. У цьому випадку домінуючу роль у мотиваційному процесі будуть грати філософія організації, організаційна культура та ін елементи внутрішнього середовища підприємства, що мають ідеологічну, виховну спрямованість. Формується система, середовище, яке впливає на мотиваційну структуру людини, формує світогляд, робить його членом колективу, команди, формує командний дух. Створюється довгострокова мотиваційна основа для стратегічного управління організацією. У сучасних умови, як ніколи раніше, необхідно, щоб весь персонал організації діяв як згуртована команда з чітким баченням майбутнього, ясним уявленням про своє значення і мотивацією на самостійні дії для досягнення поставлених цілей. Виконання цих вимог дозволяє скоротити розрив між заявами вищого керівництва, корпоративними планами і фактичними результатами.
Створення оптимальної системи мотивації передбачає застосування обох напрямків з урахуванням конкретної ситуації, що склалася в організації. Так, для отримання результату в короткостроковому періоді акцент зміщується в бік першого напряму, тобто оперативного впливу на існуючі потреби з використанням різних методів мотивації. Вирішення проблем створення та утримання довгострокової конкурентної переваги зажадає особливої уваги до другого напрямку, а саме, створення корпоративної філософії, культури як основоположного мотиваційного чинника, що об'єднує і направляє зусилля всіх для досягнення корпоративних цілей.
Сформулюємо основні принципи проектування системи мотивації праці.
1. Відповідність корпоративної стратегії (місія, корпоративні цілі, стратегія). Система мотивації повинна формувати і підтримувати те виробниче поведінку, яка сприяє реалізації заявленої стратегії.
2. Гнучкість при використанні різних методів мотивації і видів стимулювання, здатність до змін.
3. Принцип адаптивності передбачає пристосування системи до динамічної і непередбачуваною зовнішньому середовищі.
4. Комплексність. Проблема мотивації має вирішуватися всебічно, з урахуванням багатофакторності проблеми. Принцип комплексності передбачає, що методи мотивації повинні розвиватися за сукупністю напрямів, охоплюючи не тільки окремих працівників або малі групи, але і всіх співробітників підприємства як членів єдиного колективу.
5. Системність. Принцип системності передбачає взаємне узгодження, ув'язку, усунення протиріч між різними напрямками, методами, елементами системи мотивації. У результаті повинна бути створена така система мотивації, яка сприяє ефективному функціонуванню всієї системи (організації).
6. Ясність системи мотивації припускає, що співробітникам зрозумілі критерії оцінки праці і система винагороди за отримані результати. Чітко обумовлені та проміжні результати в тих випадках, коли кінцевий результат може бути отриманий у віддаленій перспективі.
7. Ефективність системи мотивації. В якості основного результату функціонування системи мотивації можна виділити збільшення ступеня задоволеності, яка призвела до активізації діяльності працівників у напрямку досягнення корпоративних цілей.
Система мотивації є сукупність методів мотивації.
У теорії виділяють чотири основні методи мотивації (табл. 15).
Таблиця 15
Методи мотивації

Форми	Характеристика	Зміст
Винагорода	у вигляді систем матеріального і нематеріального стимулювання	Премії, додаткові виплати, нематеріальне заохочення
Примус	засноване на страху піддатися покаранню	Штраф, переклад на менш оплачувану роботу і т.п.
Солідарність	розвиток у працівників цінностей і цілей, які збігаються чи близьких до цінностей і цілей організації з використанням переконання, виховання, навчання та створення сприятливого виробничої атмосфери
Пристосування	вплив на цілі організації шляхом часткового їх пристосування до цілей менеджерів вищої і середньої управлінської ланки

Поняття мотивації активно розробляли в XX столітті. В даний час існує при групи різних теорій мотивації: початкові, змістовні, процесуальні.
Початкові теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки, матеріального і морального заохочення. Теорії «X», «У», «Z», в основі яких лежить ставлення людини до праці вперше розроблені Ф.У. Тейлором [34], Д. Мак Грегором [34] і японським ученим В. Оучи [34].
«Х», «У», «Z» - це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб.
За теорією «Х» природно застосування як головний стимул примусу, а допоміжного - матеріальне заохочення.
Стимули спонукання до праці в теорії «У» розташовуються в наступному порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення.
Теорія «Z» описує доброго працівника, що віддає перевагу працювати в малій соціальній групі і мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Застосовувані стимули: моральні і матеріальні.
Найбільш відомі змістовні теорії мотивації [34]:
- Теорія потреб Маслоу;
- Теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера;
- Теорія набутих потреб Мак Клелленда;
- Теорія 2-х факторів Герцберга.
Теорія потреб Маслоу
Маслоу - один з найкрупніших у сфері мотивації та психології. Його теорія мотивації кадрів включає в себе такі основні ідеї:
- Незадоволені потреби спонукають до дій;
- Якщо одна потреба задоволена, то її місце займає інша;
- Потреби, що знаходяться ближче до основи "піраміди" вимагають першорядного задоволення.
У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб:
- Фізіологічні потреби;
- Потреба безпеки;
- Потреба належати до соціальної групи;
- Потреба визнання і поваги;
- Потреба самовираження.
Ця теорія потреб показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини і його діяльність, як надати людині можливість реалізувати і задовольнити свої потреби.
Теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера
Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Він вважає, що таких груп існує три:
- Потреби існування;
- Потреби зв'язку;
- Потреби зростання.
Теорія набутих потреб МакКлелланда
Теорія МакКлелланда пов'язані з вивченням і описом впливу на поведінку людини потреб:
- Потреба досягнення;
- Потреба співучасті;
- Потреба владарювання.
Із трьох аналізованих теорій потреб для успіху менеджера найбільше значення має розвинена потреба володарювання.
Теорія двох факторів Герцберга
Цю теорію представляють два фактори: умови праці та мотивують фактори.
Фактори умов праці:
- Політика фірми;
- Умови роботи;
- Заробітна плата;
- Міжособистісні відносини в колективі;
- Ступінь безпосереднього контролю за роботою.
Мотивуючі чинники:
- Успіх;
- Просування по службі;
- Визнання і схвалення результатів роботи;
- Висока ступінь відповідальності;
- Можливості творчого і ділового росту.
Фактори умов праці пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи
Ці теорії показують, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як надати людині можливості задовольняти свої потреби.
Змістовні теорії мотивації базуються на співвідношенні різних груп потреб і основну увагу приділяють аналізу факторів мотивації, а не дослідженню процесу мотивації.
У процесуальних теоріях аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Поведінка особистості визначається не тільки потребами, а є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типі поведінки.
Є 3 основні процесуальні теорії мотивації [59]:
- Теорія очікувань Врума;
- Теорія справедливості Адамса;
- Теорія Портера-Лоулера.
У відповідності з теорією Врума очікування мотивація розглядається як функція трьох видів очікувань:
- Очікуваного результату роботи;
- Очікуваного винагороди від цього результату;
- Очікуваної цінності винагороди.
Величина зусиль, прикладених людиною для реалізації поставленої перед ним завдання, буде безпосередньо залежати від того, яка оцінка ймовірності успіху при виконанні поставленого завдання, а також імовірність отримання за докладені зусилля цінного для нього винагороди.
Чим вище ступінь відповідності фактичних подій очікуваним, тим більша ймовірність повторення даного типу поведінки.
Практичні висновки:
- Керівник при постановці завдань і повинен чітко формулювати мету в термінах результату, а також критерії оцінки результату.
- Для підвищення ймовірності досягнення мети, керівник повинен забезпечити умови (організаційні та ресурсні) для успішної реалізації завдання.
- Розподіляти завдання між співробітниками необхідно відповідно до їх здібностей і професійними навичками.
- Тільки те винагорода буде представляти для працівника цінність, яке відповідає його структурі потреб.
- Тільки те винагорода буде підвищувати мотивацію, що слідує за досягнутим результатом. Аванс не є мотивуючим фактором.
Теорія справедливості Адамса виходить з того, що людина суб'єктивно оцінює результати праці та отриману винагороду, порівнюючи їх з результатами і винагородою інших співробітників. При цьому суб'єктивній оцінці піддаються й витрачені зусилля.
У відповідності з теорією Адамса, взаємодія наймача і найманого працівника може бути описано як обмін з виділенням у ньому двох компонентів:
внесок працівника <=> результат
(Зусилля, кваліфікація тощо) (з / плата, визнання і пр.)
Рис. 7. Схема взаємодії наймача і найманого працівника у відповідності з теорією Адамса
Якщо винагорода сприймається як справедливе, виробниче поведінка повторюється, якщо ні - то можливі такі реакції людини:
- Скорочення витрат власних сил («Я не має наміру повністю викладатися за таку зарплату»);
- Спроба збільшити винагороду за свою працю (вимога, шантаж);
- Переоцінка своїх можливостей (зниження впевненості в собі);
- Спроба вплинути на організацію або на керівника з метою змінити оплату або навантаження інших співробітників;
- Вибір іншого об'єкта порівняння («Мені з ними не рівнятися»);
- Спроба перейти в інший підрозділ або іншу організацію.
Теорія Портера-Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Ця теорія вводить поняття співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
У даній моделі є п'ять елементів:
- Витрачені зусилля;
- Сприйняття;
- Отримані результати;
- Винагорода;
- Ступінь задоволеності.
Відповідно до створеної моделлю визначається наступна залежність: досягнуті результати праці залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі.
Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їх модель елемент за елементом (рис. 8) [27].

Рис. 8. Модель Портера-Лоулера
Цифри, наведені в тексті у дужках, взяті з малюнка 8. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі. Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою ознаает, що може існувати зв'язок між результативністю будь-якого співробітника і видаються йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, що визначаються керівником для даного співробітника і організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що у відповідності з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті чи інші результати. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Один з найбільш важливих висновків теорії Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення.
Отже, мотив - це спонукальна причина, привід до
певних дій і вчинків, внутрішнє обгрунтування особистістю своєї поведінки і усвідомлене ставлення до нього, яке передбачає прихильність або готовність до певних соціальних дій.
Тому на відміну від стимулювання праці мотивація являє собою вибір працівником трудової поведінки, за результатами якого буде отримано винагороду, що відповідає його цінностям і особистим потребам. Таким чином, стимулювання праці являє собою зовнішній вплив на працівника, а мотивація визначається внутрішніми спонукальними мотивами людини. Взаємозв'язок цих понять визначається тим, що вибір трудового поведінки залежить і від внутрішніх спонукальних мотивів, заснованих на потребах і цінностях людини, і від запропонованих роботодавцем варіантів (стимулів), за допомогою яких ці потреби будуть задоволені.
Відомий японський менеджер Л. Якокка писав: «Коли мова йде про те, щоб підприємство рухалася вперед, вся суть в мотивації людей» [58].
Система мотивації праці покликана узгодити інтереси найманих працівників і підприємців (роботодавців). Матеріальний інтерес найманого працівника в тому, щоб отримати за свою працю максимальну заробітну плату. Інтерес підприємця спрямований на максимізацію прибутку, або поліпшення інших показників діяльності підприємства. Заходи, що вживаються протягом багатьох десятиліть спроби підпорядкувати за допомогою використовуваних у часи Радянського Союзу стимулів особисті інтереси колективним і загальнонародним не дали очікуваних результатів. Тільки висунувши на перший план особистий інтерес працівника і,
створивши умови для його реалізації при відповідній віддачі з його боку, керівник може забезпечити стабільну і ефективну роботу малого підприємства.
Мотивування праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь, зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він за раніше визначене винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут сфера контрольованої діяльності, де працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних з втратою матеріальних благ, може бути, як мінімум, два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.
Працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення. Дисципліна завжди несе в собі елементи примусу; обмежуючи свободу вибору варіантів поведінки. Однак межа між контрольованим і мотивовані поведінкою умовна, тому що працівник із сильною мотивацією праці має самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних норм поведінки.
Сучасне трудове свідомість характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основні причини такого становища такі:
- Праця в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний рівень життя більшості працівників. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм поведінки, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів у державній торгівлі;
- Низький рівень трудової і виробничої дисципліни визначає низьку якість продукції та високий травматизм, а як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати; в умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності;
- Багато керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника на шкоду високопрофесійним і ініціативним фахівцям;
- Відсутня ефективна система стимулювання трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в кінцевий результат діяльності колективу;
- Внутрішня суперечливість системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим працею, в результаті чого оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність. Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути значущою соціальною цінністю.
Падіння престижу праці, особливо в суспільному виробництві, призвело до того, що значна частина населення, не бачачи реальних можливостей отримання благ за рахунок чесного, сумлінного праці, вважає за краще сÐ

Аналіз та проектування системи мотивації діяльності на підприємстві на прикладі ТОВ П`ять зірочок

Відповідно до плану була проведена робота з оцінки існуючої системи мотивації праці.

За даними аналізу існуючої системи мотивації праці ТОВ «П'ять зірок» виявлено такі проблеми:

За даними аналізу існуючої системи управління персоналом ТОВ «Біла Ворона» виявлено такі проблеми:

Висновки